關注非商業力量

　　行業要領先，必須關注非商業力量，也就是文化、倫理、精神的追求，思想是對社會的一種責任。接下來我們的競爭不是單一的床上用品的競爭，要由床上用品的競爭轉向家居體驗店，家居體驗店要做大，體驗才能做出來。想提升產品的附加值、高層次的競爭就是要時尚化、國際化，立體傳播時代的到來，我們利用互聯網可以線上宣傳線下購買，這是一條路。線上、線下一體化全部搞定，這是一個過程。

　　企業如果沒有做到國際化和時尚化就不能叫做品牌，服裝企業也是這樣。今天的競爭越來越激烈，差異化一定要出來。現在的時代是，渠道已經扁平化了，我們未來規劃為線上、線下一體化打好基礎，提升我們的營銷能力。我們可以學習蘇寧線上、線下一體化。蘇寧準備了很久，他用了德國的系統，開發了自己的系統。

　　不管你是否承認，社交網絡正在改變世界，而移動技術正在加速社交網絡的發展。未來零售業和渠道將發生結構的變化，購物體驗，多消費者行為轉變為現在零售業態結構，城市服務綜合體、電子商務、未來營銷將是下一個智能一體化商業體驗環境。

　　我認為，價值創造經營模式，也就是企業應著眼于精英團隊，兼顧在產品與服務市場上的內在經營，與資本市場上的外在股東長期投資效益增加的經營模式，并引導公司的人力、財力資源、組織變革、管理功能、管理過程及管理制度均圍繞在價值創造的主宰性目標上，讓內在經營績效提高，達到價值實現的最終目標。

　　核心競爭優勢

　　經歷近20年，富安娜已經形成了核心競爭優勢：主要是我們的設計能力。我們不僅僅設計一些花，抽象的設計、中性的設計，這些我們都可以不斷的變化。我講的意思是，同樣七個音符，有的人寫出來很好唱、很好聽，有的寫出來沒人聽。開發也是一樣的道理，像炒菜一樣，配什么樣的料炒出的菜就是什么樣的味道。

　　大部分城市都是我們自己直營，銷售比例的40%是我們直營的，我們叫做直營加盟并重。為什么當時這樣定呢？彩電行業的統計分析，原來是總代理、二級代理、三級代理，最后這些廠家沒想到會跳出國美和蘇寧，現在他們的利潤比紙還要薄。今天所做出的決定過幾年以后，你的企業就會看出來。我們走的路沒有什么對錯，我們跑馬圈地，我加盟快、速度快，我的車開100公里的時候和180公里的時候不一樣，我也可以慢一點，可以有不同的選擇。

　　渠道有兩種模式，建立了股東、員工、事業共同體的長期發展。所以我們選擇企業和社會投資者平衡、企業和員工平衡、個人和家庭的平衡，我們設置股票激勵方案的時候抓住了這種平衡，這是今天大家能夠開開心心做企業的基礎。

　　我們企業得到延續發展，保持穩定的增長，建立了一個利益共同體。企業想要做大，不是老板想要做大就能做大，是員工想做大才能做大。員工想要做大，那就做大了。本來蛋糕這么大，把蛋糕做大了以后切一塊給員工吃，這種比例是一樣的，你還得到了大塊。建立利益共同體很有用，我們保持增長也要感謝我們的員工，在激烈的競爭中我們的員工花了很多的精力。

　　今年我們的工作重點是在重視產品設計的同時，繼續苦練、學習、提升、超越。企業競爭的根本是人員底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。雖然經濟大環境不好，市場競爭激烈，但公司今年上半年的銷售額、盈利能力我相信會走在別人前面，我們公司在南充、常熟各建立了一個生產基地，包括龍華靠近華為的地方，我們一共有三個生產基地。生產基地要建在能聽到市場炮聲的地方，我們的管理干部也要經常聽聽市場的炮聲。市場上打不死才能領軍作戰，才能領更多的士兵，才可以做領導，市場最能考驗我們。

　　時代在變化，富安娜也在變化，我們深知：互聯網時代、大數據時代�？克俣�、靠經營理念，線上、線下一體化已成為必須的發展趨勢。智慧消費驅動新趨勢，大數據時代的立體渠道協同開啟智慧零售新體驗，這是未來企業發展的特點。

　　企業家心得

　　要了解一個企業，必須從了解企業的目的開始，企業的目的必須存在于企業本身之外，事實上企業的目的必須在社會之中，因為企業是社會的一部分，企業的目的是創造顧客，管理的終極目標是為了改變他人的生活。我認為，領導比管理更重要，領導能力是企業家素質的核心，它決定組織的性格，進而決定企業的命運。領導不是一項工作，領導需要腳踏實地。有高管，有老板，不一定就代表有企業家。因為企業家是一種境界和修煉，而不是一個簡單的稱謂。

　　沒有思想的企業是沒有文化的企業，沒有思想的企業家是沒有靈魂的企業家。企業和企業家們不僅要看到眼前利益，更要思索未來。家紡企業應該思考理性回歸，要一步步找回理性的歷程。我們走了這么多年，我們要思考回歸，我們以前做錯了什么？我自己在想，目前公司正在與26名離職股東打官司，這其中就有公司引進的第一批“空降兵”。當時是想快速做大公司才考慮引進“空降兵”，結果“空降”職業經理人拿了股票就走了，按當初他們自己簽的承諾函追討違約金時，反而不認賬了，并且散布很多謠言。

　　目前有不少網絡媒體報道關于此次訴訟的情況是不屬實的，比如一是公司缺錢才要找員工融資的問題，其實2007年是公司業績增長最快的一年，凈利潤實現了70%的增長，5個億的現金流，何談缺錢？很多PE機構來找我，要以15元一股的價格賣給他們股權，我都沒有賣，而甘愿以1.45元一股的價格給員工股權，這完全是為了留住員工、激勵員工。二是說被訴訟的人都是公司的創業元老，實際上，這26人中拿股權較多的余松恩只在公司工作了兩年，而其中最短時間的才工作了4個月，大部分人是在公司上市前就離職了，真正創業的元老是現在的經營團隊，都工作了十幾年了。三是說他們簽署的承諾函無效，這個訴訟要按勞動合同來算不存在支付違約金的可能�，F在深圳中院已經裁定該案系合同糾紛。國內著名的勞動法權威專家董保華教授也認為，該案中的股權收益是被告依股東身份而獲得，不適用勞動法而只能適用民商事法律規范調整，如果違約應該支付違約金。

　　所以我現在遺憾的是引進了這批空降的高管。我總結一下職業經理人還是要腳踏實地、兢兢業業做事才好，講大話大家都會講，關鍵看實踐中能不能落地。

　　家紡企業應該思考理性的回歸，包括多品牌的運作，包括代理品牌，人才是否匹配，有什么差異性。有的時候我們走錯一步，可能會被另外一個品牌吃掉。要一步一步的走理性的歷程，拼實力的時代已經過去了，現在講的是文化、系統、理念、未來。中國的發展，成本、能力投入的暴利時代已經過去了，現在再有20%的增長、30%的增長誰都不敢想了。我們原來大量浪費的資源和環境，使經濟的發展偏離了軌道。沒有經過經濟危機洗禮的民族不是成熟民族，沒有經過經濟危機洗禮的企業不是成熟的企業，沒有經過經濟危機洗禮的公民不可能是成熟的公民，沒有危機就是最大的危機，危機里面還有機遇，我們要通過洗禮以后再回歸理性。

　　我們今天的企業既要埋頭苦干也要抬頭看天，現在大機會在變小，小機會在變大，互聯網在變大、傳統渠道在變小。有一些小公司一定會走在前面，服裝企業很多設計師跳出來，他們雖然是小企業，主要是給別人生產，在網上銷售，但都有新的東西。

　　電商有助于小企業的發展。我們在想，未來的平面媒體被誰取代？大家知道新浪微博，導致現在已經人人都是媒體了。一個傳染病馬上全國都知道，媒體已經扁平化了。今年賺錢也好、不賺錢也好，等待的是春天。擁有包容的心態企業才能更好的融入到社會，才能贏得尊重。通過持續的陽光投入和績效管理，創新能力才能厚積薄發。</

　　企業文化核心

　　很多人都知道，我的一生有“四個追求”，而這“四個追求”也在實踐中升華為富安娜企業文化的核心。

　　一、追求美的事業

　　我們強調要做“美”的事業，以創造美的藝術產品為己任，和很多人分享美麗的家帶來的美麗生活，為上千萬消費者引領獨特的藝術家居生活方式。

　　二、追求持續的財務增長

　　企業經營目標之進化過程：生存成長；利潤追求；價值創造。中國是一個人口大國、紡織大國、出口大國，未來城市化發展才是消費大國。我們相信未來我們家紡企業可以做大做強，雖然行業起步晚，但沒有國外大牌比我們做的更好。

　　三、追求良好的勞工關系

　　持續的企業要讓員工有收益，讓員工有發展。我們做到四次分配：第一次分配解決的是企業與員工的利益關系，員工所創造的價值中拿出一部分用以薪酬和一年分配兩次的獎金；第二次分配是拿出一部分用以支付稅收，2012年納稅2.8億元；第三次分配是分配股票、期權，建立事業共同體；第四次分配則是一種自愿行為--做公益事業：醫院、學校、文化中心、博物館、圖書館等等，包括員工的千套房安居計劃，現已安排了200多套。

　　四、追求必要的社會責任

　　因為社會將財富資源托付給企業家，企業家要將這些資源轉化為實在的成果。財富越多責任也就越大，員工流的汗水也越多。如果說企業的財務增長和管理能力考驗的是企業家的精神，那么企業承擔的社會責任就是考驗企業家的良心。

　　真正的富有是喜歡而不是財富

　　林國芳認為，企業家是帶著使命感完成創造美的事業，實現社會價值，只有想著去幫助別人，去為社會創造財富，為國家發展做貢獻的時候，才是真正地成功！