首先確定一個人到哪里做總經(jīng)理，我們只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。至于你先開多少碼，后開多少碼，這個絕對放心讓總經(jīng)理去做。這個方式從總經(jīng)理傳遞到總監(jiān)、從總監(jiān)傳遞到部門經(jīng)理，層層傳遞。也就是因為這樣，他們都比較high，因為這是他們自己成就的東西
　　
　　一次打假時意外的“觸電”，改變了博洋家紡的命運，將其重新拉回到增長的軌道上來。為了不再重蹈小富即安的困境，有著多年行商經(jīng)驗積淀的公司董事長蔣武吉下了重注：從組織到戰(zhàn)略、人力資源，全力發(fā)展電子商務(wù)，“錢不花出去就不會有未來”.
　　
　　主力資金流入個股(11/24)某些股割肉出逃肯定后悔突發(fā)暴漲很可能不期而至股民福音：套牢股票有救了!打假“被電”
　　
　　作為中國家紡最早發(fā)跡的品牌之一，博洋家紡一度被網(wǎng)絡(luò)上層出不窮的李鬼們困擾。不得已，公司選擇依法維權(quán)。“那時候做了一個現(xiàn)在想來比較不聰明的做法，就是在網(wǎng)上打假，當(dāng)時的心態(tài)是先打假再自己玩網(wǎng)上銷售。”不過很快蔣武吉坦言發(fā)現(xiàn)有些不對勁——花了很大成本、把假貨買回來，請律師打官司，卻連造假者的倉庫都找不到。一次不經(jīng)意的貴人邂逅改變了蔣武吉。貴人建言“不如你自己先在網(wǎng)上賣產(chǎn)品，讓顧客看到你的真貨在哪里，這樣讓顧客可以有選擇”。于是，博洋家紡兩年前開通淘寶店，正式進軍電子商務(wù)。
　　
　　這一次的“被電”讓蔣武吉嘗到意外的甜頭，“做之前知道電子商務(wù)市場很大，但完全不知道有多大”。傳統(tǒng)的家紡業(yè)銷售渠道是百貨商場、專賣店，一般只能展示5、6張床，要看更多需要占用更大的店面或者投入大量的服務(wù)時間。而網(wǎng)上則可放置海量信息，例如面料、設(shè)計理念、技術(shù)元素、價格等，效率得到很大提升。2010年，博洋家紡的電子商務(wù)銷售超1億元，約占總營收的17%。這給了蔣武吉信心，他將今年電子商務(wù)銷售額定在3.5億，準(zhǔn)備占到總營收的三成，并且最晚在后年會超越線下銷量。
　　
　　顯然，此時的蔣武吉已將電商渠道提升到“復(fù)興”戰(zhàn)略層面考慮，這對曾處于家紡業(yè)第一梯隊、其后衰落的博洋來說意義殊同。公司一位高管坦言，“早期曾一度居行業(yè)榜首的成功，讓我們有點失去方向；別的品牌都在進步，而我們卻停滯不前，很快就被別人超越了。”
　　
　　“凡是電子商務(wù)相關(guān)的，重視再重視都不過；凡是電子商務(wù)相關(guān)的，投入投再多都不過。”博洋家紡母公司博洋集團董事長戎巨川如是說。
　　
　　分久再合
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)同時做傳統(tǒng)銷售和電子商務(wù)往往會遇到瓶頸——面臨“左右手互博”問題，特別是兩種渠道的價格差異。蔣武吉坦言，“每個發(fā)展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)都面臨這樣的問題，肯定是有糾結(jié)的。線上線下的關(guān)系就像一個硬幣的兩面，你看到1的一面時是硬幣，還是花的時候？不管線上還是線下，都是做博洋這個品牌，這是基本點——首先是一個整體。但既然要分，就要有分的樣子。”
　　
　　怎么分出個樣子？博洋家紡的策略是一體兩翼，線上、線下均有單獨的產(chǎn)品，雙方有交集。在現(xiàn)有的博洋、艾唯、棉朵、喜布諾、樂+以及博洋寶貝兩個品牌中，主體的博洋、艾唯線上線下都做；樂+、棉朵是純粹線上品牌，成為一翼，余下品牌成為另一翼。品牌管理方面，線上部分會增加適合較低客單價的產(chǎn)品，線下則側(cè)重個性化的、高附加值的產(chǎn)品。至于最敏感的價格，“同樣產(chǎn)品當(dāng)然是同樣的價格，不然怎么玩？不過可以這樣操作，線上線下都有會員卡，不同程度的折扣。”蔣武吉稱。
　　
　　好的管理策略必須要有相應(yīng)的組織架構(gòu)保障。2011年1月起，蔣武吉將所有品牌線上、線下運營都單獨成立公司，完全獨立運作。他把傳統(tǒng)企業(yè)同時做線上線下業(yè)務(wù)的發(fā)展分為三個過程：獨立——協(xié)調(diào)——融合。獨立操作時，線上線下肯定會有摩擦，“明確哪些事情能做，這保證獨立性；哪些事情不能做，也就是需協(xié)調(diào)的問題。比如說促銷，如果線上線下要都做活動，就必須協(xié)調(diào)，否則就是自己跟自己過不去”。在融合階段，蔣武吉舉例說，線下很多生意的客單價在2000元以上，每年都隨著消費者收入和需要的提升而上漲，而線上客單價相對低。經(jīng)過公司努力，雖然線上線下客單價還有較大差距，但現(xiàn)階段沖突并不嚴(yán)重。到兩者比較接近時，線上線下價格就可以完全統(tǒng)一了。
　　
　　“融合首先是價格一樣，然后通過研發(fā)把貨品做好，最后追求核心的利潤點。品牌如果對價格依賴太多就不會有未來。”他說。
　　
　　讓人才high起來
　　
　　當(dāng)被問及公司做電子商務(wù)最大的挑戰(zhàn)何在，蔣武吉直言談不上挑戰(zhàn)，因為挑戰(zhàn)好像意味很痛苦，做電子商務(wù)就要快樂。“我們創(chuàng)造機會讓員工high起來，非常high，high以后他們的能量會徹底變化，能感染更多的人。整個團隊就會繼續(xù)開放、寬容。這時候你會發(fā)覺他們敢于提出原來看來很高的目標(biāo)并且去達成。”他表示，自己做電子商務(wù)最high的是經(jīng)常看到精彩創(chuàng)意的實現(xiàn)，而每年3-4倍的、傳統(tǒng)企業(yè)無法想象的高增速倒是其次。
　　
　　馬云在阿里巴巴的代號是風(fēng)清揚，已過不惑之年的蔣武吉在博洋家紡的代號是“老蔣”。對待人才，“老蔣”的做法很特別。“首先確定一個人到哪里做總經(jīng)理，我們只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。我們制定一個方向，例如去杭州，不能做的事情是不能碰高速上的欄桿，花多長時間是事先溝通清楚的。至于你先開多少碼，后開多少碼，這個絕對放心讓總經(jīng)理去做。這個方式從總經(jīng)理傳遞到總監(jiān)、從總監(jiān)傳遞到部門經(jīng)理，層層傳遞。也就是因為這樣，他們都比較high，因為這是他們自己成就的東西。”
　　
　　齊家家居網(wǎng)CEO鄧華金曾直言想派人去競爭對手挖人才，電子商務(wù)人才太稀缺。蔣武吉認(rèn)為電子商務(wù)人才缺乏的問題很嚴(yán)重。“人才問題逃避不了的，只能在痛苦中前進了。我的看法是挖人解決不了根本問題，只能解決眼前的問題，一味挖人企業(yè)氛圍不會好。”他說。
　　
　　由于家紡電子商務(wù)高速發(fā)展，蔣武吉讓手下做計劃時不定年度目標(biāo)，“年度目標(biāo)可以放衛(wèi)星”，只定季度目標(biāo)，隨著季度目標(biāo)發(fā)生變化隨時調(diào)整年度目標(biāo)。為跟上這種步伐并在業(yè)界占得領(lǐng)先，博洋家紡最近發(fā)力研發(fā)。“錢不花出去就不會有未來。”蔣武吉感慨，“過去幾年的傳奇就是蘋果，本來個性的東西一下子變成了全世界共性的東西，這就是研發(fā)的巨大力量。”