歐通國：ITAT集團老板，廣東人，1990年曾經創立紅極一時的“金盾”服裝品牌。
　　
　　精明的企業家，不僅能賺錢，還能省錢。而有些時候，省錢更是發展擴張的前提條件。ITAT國際品牌的老板歐通國，在經歷兩次生意失利后找到了成本控制的訣竅；經過他的調配，居然能將旗下品牌店的國際名品，賣出會員價格！他是如何做到的，讓我們讀讀他的財富經。
　　
　　歐通國先生曾經是深圳服裝界的風云人物。他二十世紀80年代初到深圳闖天下，靠代理國外品牌起家。經過10年奮斗，積累了大量的銷售經驗，上世紀80年代，他一手創辦金盾男士服裝品牌，做央視廣告，建連鎖加盟，使“金盾”品牌紅遍中國；1998年，“金盾”成功在香港上市，成為中國首家在香港上市的本民營企業。
　　
　　歐通國先生事業的第二波，是2000年他代理了法國的“幸運”品牌服飾。但因為種種原因，歐先生的兩次事業波峰都先后遇到挫折—由于對資本市場不熟悉，金盾在上市后被國際游資惡意收購。而“幸運”開市時也不幸運，當時的裝市場風起云涌，開始劇烈洗牌，“幸運”最后因為經營不善轉手賣與他人。
　　
　　連續兩次失利使歐先生不得不認真反思過去的經驗教訓。2003年，他經過一年多市場調研，創立ITAT國際品牌服裝會員店，并以脫胎換骨的經營模式重新崛起。從2004年9月16日第一家ITAT會員店開設到2005年11月為止，ITAT在全國已經開設了51家大型連鎖會員店……一個新的商業帝國又重新回到歐通國的棋盤上。
　　
　　歐氏生意經
　　
　　［擴張戰術］會員店——超市聯盟——降低成本
　　
　　ITAT采用的擴張模式，仍然是以會員制的方式，開設全國連鎖大型賣場，集中經營國際品牌服裝。目前ITAT已在全國重要省市建立起擁有51家連鎖會員店的銷售網絡。
　　
　　但是，歐通國更重視的是與大型百貨超市進行聯盟。最近，ITAT集團已經和中國主要的區域性百貨商店及超市連鎖經營商形成了戰略性聯盟，包括華潤萬家、人人樂、新一佳和北京華聯。進駐這些店鋪為ITAT未來的快速發展奠定了堅實的基礎。ITAT的動作還吸引了國際性零售商沃爾瑪的注意，進駐沃爾瑪分布于中國47個營業場所的事項已經到了最后的談判階段。
　　
　　歐先生分析道：隨著ITAT會員店數量的增長，集團總體費用分攤值也隨之降低，規模經濟帶來成本的降低，以及集團與供貨商和業主談判地位的提高，盈虧平衡點將會產生質的變化。
　　
　　［生產戰術］控制品牌——貼牌生產——降低成本
　　
　　2003年，經過一年多的市場調研，歐通國首先采取先代理后收購的形式，把法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯盟）有限公司下屬30多個品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購最終納入ITAT國際品牌服裝會員店名下。
　　
　　因為首先控制了品牌，使得ITAT可以把產品外包給各廠家生產，減少中間環節，采取規模采購降低成本，以最實惠的價格供給消費者價廉質優的服裝。
　　
　　［管理戰術］擺脫商場——零庫存——降低成本
　　
　　管理不善的失敗曾給歐先生留下了慘痛的教訓，現在的他已經有了一整套成熟的管理思想。現在的ITAT集團，管理層采取垂直式管理架構；店面管理引入電子管理監控體系和高效率的ERP和POS系統，使深圳總部可以隨時對各分店進行遠程監控；資金流管理則改變了傳統的資金回收模式——傳統商業運營模式中的收入是由百貨商場經營商掌控并于一定時間后償付的——而集團通過和商場經營商的談判，對每家ITAT分店的日銷售收入資金有絕對的掌控權，能充分做到資金的快速流轉，增加資金的利用效率，這種合作方式，在華潤萬家首開先河。
　　
　　更重要的是，依靠ERP和POS系統，ITAT集團基本實現了零存貨或固定商品成本，這兩方面的因素均對傳統零售商的盈利能力構成重大的挑戰。ITAT這種獨特創新的運營模式將幫助集團有效地控制資金流，將運營成本和運營風險降到最低，并最終幫助集團獲得比同行更好的財務業績。