鄭州華麗燈飾有限公司在經(jīng)過20多年的發(fā)展和辛苦經(jīng)營，公司已經(jīng)初具規(guī)模。不論從市場占有率還是從行業(yè)地位來說，都已處于領(lǐng)先地位。但最近幾年有個深深困擾他們的問題，就是人才的大量流失。一般來說，企業(yè)的人才流動在一定比例以內(nèi)是可以接受甚至是必需的，它能保持組織結(jié)構(gòu)的流動和活力。但對于一個正處于高峰或者迅速成長的企業(yè)來說,頻繁大量的人才流失，會給企業(yè)發(fā)展帶來深深的傷害和難以彌補(bǔ)的損失。華麗公司目前正面臨這樣的困境，人才的流失已經(jīng)開始影響到公司的生存和發(fā)展了。于是變革就這樣開始。
　　
　　在實(shí)際的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，華麗公司員工流失的很大一部分原因是薪酬的不合理，每次發(fā)工資的時候，員工的情緒波動最大。大家都感覺到自己的付出和收入不相匹配。收入是一個人勞動價值的具體表現(xiàn)，當(dāng)一個人的收入不能體現(xiàn)其應(yīng)有的社會價值時，人才的流失就成為必然。而華麗公司的薪酬體系還處于大鍋飯的狀態(tài)，直接的后果就是造成員工積極性不高，內(nèi)部矛盾頻生，人浮于事，權(quán)責(zé)不分，員工的滿意度一降再降。
　　
　　為了挽留人才，首先我們就要提高員工的滿意度。影響員工滿意度的原因是多個方面的。在20世紀(jì)90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，還是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，如工資和福利。但是21世紀(jì)的到來，吸引員工特別是關(guān)鍵人才成為一件艱難的事。員工在考慮潛在的雇主時，越來越多的關(guān)注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認(rèn)同及賞識等項(xiàng)目。
　　
　　IMHR開發(fā)機(jī)構(gòu)之一，美國WorldatWork組織(美國薪酬協(xié)會與加拿大薪酬協(xié)會合并組成)曾經(jīng)在世界范圍內(nèi)，邀請AC尼爾森公司開展了一項(xiàng)主題為“最佳的工作場所應(yīng)該具備何種條件?”的專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果人們可以看到他們與公司的關(guān)系，可以看到他們是如何融入全局的，那么他們就會忠于公司。他們尋求的是一種共同的命運(yùn)，也就是他們與公司關(guān)系的新價值。與其他福利相比，他們尋求具有競爭力的薪酬，有挑戰(zhàn)性的工作、公開的交流、支持型的上司、共同分享利潤和學(xué)習(xí)的機(jī)會。
　　
　　因此，提高員工的滿意度，需要設(shè)計(jì)一套完整的系統(tǒng)的薪酬和激勵體系。這樣的薪酬激勵體系包括具有競爭力的薪酬方案，科學(xué)的績效管理方案，完善的職業(yè)生涯規(guī)劃和提供良好的工作氛圍。
　　
　　那么，這樣的薪酬和激勵體系應(yīng)該如何去建立呢?
　　
　　我們知道，任何管理體系的建立都需要具有一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實(shí)踐操作。因此，薪酬管理也需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性的來規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場定位問題:是跟著市場走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻(xiàn)程度付薪?抑或多個因素綜合考慮?各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配?這種具有指導(dǎo)性的戰(zhàn)略理念來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一個反映。在市場營銷中，也隱含著一套完備的攻守戰(zhàn)略模型。該模型的核心含義是公司依據(jù)客戶的不同，區(qū)域的不同，市場的不同等來實(shí)施規(guī)劃自己的營銷戰(zhàn)略態(tài)勢。確定什么時候，什么地點(diǎn)，針對什么樣的客戶采取進(jìn)攻性或者防御性營銷策略。從而實(shí)現(xiàn)自己鞏固原有的市場，占領(lǐng)擴(kuò)大新的市場的目的。反映到薪酬體系中，就是根據(jù)攻守態(tài)勢選擇領(lǐng)先、落后或者跟隨的策略來達(dá)到吸引、保留或是激勵人才的目的。對華麗來說，公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，在某些產(chǎn)品和區(qū)域已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，客戶群相對穩(wěn)定。其他則是公司新開辟的區(qū)域和市場。對于新市場的開拓，公司需要投入大量的資金和人力，采取進(jìn)攻性的態(tài)勢迅速占領(lǐng)市場。所以在這個時候薪酬體系采取的戰(zhàn)略原則應(yīng)該拋棄跟隨市場的策略，采取領(lǐng)先的原則來吸引和激勵人才。這就是華麗公司薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　
　　由于薪酬和每個員工的收入直接相關(guān)，所以，公平性就顯得格外重要。華麗公司原來的員工很困惑和不滿的一點(diǎn)就是薪酬的計(jì)算方式不明確，不知道自己為什么這部分錢被扣，那部分錢該拿多少，公平性無法體現(xiàn)。因此評定方式就顯得非常重要。所以在這次華麗引進(jìn)了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))的概念。它是運(yùn)用平衡記分卡的理論將公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景進(jìn)行層層分解，從而形成部門的目標(biāo)，個人的目標(biāo)。并將這三者有機(jī)的結(jié)合起來。每個指標(biāo)都有一個權(quán)重，用來調(diào)整營銷策略。比如銷售額和利潤兩個指標(biāo)，在華麗新開拓的市場區(qū)域，公司更加關(guān)注銷售額，希望能夠盡快地占領(lǐng)市場，所以，銷售額在業(yè)績計(jì)算中的比例就會處于優(yōu)先的地位，它可能會占到60%，利潤指標(biāo)占到40%。而對于一些成熟穩(wěn)定的區(qū)域，公司可能更加關(guān)注利潤的增長，所以利潤的權(quán)衡可能會占到60%，銷售額占到40%。通過這樣的方式，來調(diào)整實(shí)現(xiàn)公司的營銷戰(zhàn)略。而且在業(yè)績計(jì)算中，為了更加有效的實(shí)現(xiàn)激勵和刺激員工的目的，采用了平方計(jì)算法:即員工考核的若干指標(biāo)完成率乘以各自的權(quán)重，再進(jìn)行累加。再將結(jié)果在進(jìn)行平方計(jì)算，獲得最終的業(yè)績完成百分比。這種計(jì)算方式使激勵的效果更加的明顯和強(qiáng)烈。實(shí)際效果也是比較理想的。
　　
　　有了全面的薪酬和激勵體系，完善的績效管理外，如果忽略員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，我們?nèi)匀徊荒芙�立起一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)出來。員工仍然會流失。因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展已經(jīng)成為員工最優(yōu)先考慮的問題。華麗之前給員工提供了不少的培訓(xùn)機(jī)會，也鼓勵員工進(jìn)行培訓(xùn)。但是有個缺點(diǎn)就是這種培訓(xùn)機(jī)制沒有形成一個體系，隨意性較大。而且忽略了員工個人需求。員工看不到自己的發(fā)展方向。也不知道自己應(yīng)該具備什么樣的知識和技能。這不論對于公司還是個人都是一種傷害。一般來講，公司應(yīng)該為員工提供兩個緯度的選擇，一種是縱向上的崗位上的升遷，一種是橫向上的轉(zhuǎn)崗。每個員工之間，他的知識，態(tài)度，能力都是不一樣的，公司每個崗位對知識和技能的要求也是不一樣的，把合適的人，放在合適的崗位上，才能取得合適的結(jié)果。我們給華麗做的職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容之一就是定義出每個崗位職責(zé)，以及所需的知識、技能和升遷條件。從員工來說，華麗公司為自己提供了一個廣闊的發(fā)展空間，不但能看到自己的垂直升遷機(jī)會，而且還提供了轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，有助于每個人找到自己喜歡和合適的工作。以及為了達(dá)到個人目標(biāo)，自己需要具備的知識、技能和在公司的表現(xiàn)。這就將組織的目標(biāo)和個人的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起了。
　　
　　作為企業(yè)基礎(chǔ)的管理體系之一，每一個管理者都會在考慮這個問題，就是如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的目標(biāo)，個人的目標(biāo)結(jié)合在一起，讓員工和企業(yè)一起成長。只有這樣，企業(yè)才會具有強(qiáng)大的競爭力，才會在市場中立于不敗之地。作為國內(nèi)民營企業(yè)，華麗公司在這次的變革過程中開始嘗試將平衡記分卡的理論運(yùn)用到實(shí)際中，將公司的戰(zhàn)略一步步分解到組織，分解到個人。并通過薪酬和激勵體系將公司目標(biāo)、組織目標(biāo)、個人目標(biāo)結(jié)合起來，給員工提供發(fā)展平臺，讓員工和企業(yè)一起成長。在未來的市場競爭中，華麗公司無疑是搶得了橋頭堡的位置。