空客對波音：隔空喊話，爾虞我詐
　　
　　十幾年前，波音和空客兩家公司對未來的航空市場判斷發生了分歧。
　　
　　空客的觀點是，未來民航業將是以樞紐港集散為主的形勢，大飛機對各航空公司都有更經濟的意義。波音則認為未來支線航運和點對點直接運輸很重要，而且即使是樞紐港運輸，也是高頻率小批量的運輸。
　　
　　為什么兩個這么大的公司對未來的預測如此不同？
　　
　　原來，波音在對超大型飛機的態度上經過了與空客合作研發、自主開發和掉轉方向放棄研發三個階段，并且還利用媒體做了不少宣傳對空客施壓。
　　
　　第一階段：合作研發。
　　
　　波音本來就造超大型飛機，雖然不到500座，但比空客最大的330也大了很多。波音有做大飛機的經驗，自己開發比空客便宜很多。波音憑什么要和空客一起搞大飛機？！而且波音根本沒有動力再開發更大的飛機。所以波音要和空客合作開發本身就是假想，意在拖延時間！
　　
　　空客也不是不明白這里面的問題，但是因為開發成本巨大，市場不一定有多少需求，自己承擔風險大，如果波音也開發，成本肯定比自己低，競爭很辛苦，所以“被迫”選擇了合作，先看看再說。
　　
　　第二階段：自主開發。
　　
　　空客終于發現合作完全沒有成效，轉而自主開發。這時，兩家對市場的預測發生了一些分歧。
　　
　　波音預測市場不會太大，但按照自己的開發成本也還能賺錢，但是如果空客非要加入戰團，搞不好兩敗俱傷。于是波音發出各種聲音，告誡空客自己的研發成本如何低，你最好退出。空客一是沒有太多選擇，二是因為可能確實對市場更樂觀一些，再加上歐洲人的浪漫（這是我根據歐洲人去開發和生產協和飛機推測的），還是決定要開發，表現得很堅決。
　　
　　第三階段：波音放棄研發。
　　
　　因為空客異常堅決，波音決定放棄開發。
　　
　　首先，波音確實也有另一個機會，就是7E7的機會，似乎沒必要非在這個市場上拼出你死我活。但是波音并沒有就此放棄心理戰，畢竟空客如果開發出超大飛機，對747和777都是威脅。
　　
　　波音的CEO首先針對空客在2014年前對A380飛機1400架需求的預測，放話說沒有那么多，也就500架不到。這確實也給各方一定的壓力，特別是空客投資方眾多，難免同床異夢。但是空客最終從市場融資繼續研發并取得成功，這場“嘴戰”也就持續到今天。
　　
　　到今天，這場嘴戰也就不再是給投資人講的了，而是給各國的政府和航空公司施加壓力。特別在中國，政府在飛機采購中扮演的重要角色，這場“嘴戰”中政府一定也是雙方的重要聽眾！
　　
　　不過最有趣的是，空客截至2003年9月已經有129架A380訂單在手，因此到2014年突破500架肯定是沒有問題的。波音作為行業中兩巨頭之一，應該不會預測和實際相差這么遠。這更進一步說明500架的預測只是波音放風的消息。
　　
　　可以看到，在兩家巨型公司的競爭中，每一步棋都充分考慮了對方可能做出的反應，而不是理論研究中不考慮對方反應的“靜態決策”。這就是博弈論的實戰價值。
　　
　　趕盡殺絕？老鷹也需要養鴿場！
　　
　　在博弈競爭中，有幾個重要概念。限于篇幅，下面選擇幾個做一下簡單介紹。
　　
　　學過競爭理論的人都應該知道這樣一個說法，就是不要對競爭對手“趕盡殺絕”，要留下一些空間。
　　
　　比如，一個好的領導企業通常不會圍剿中小企業的生存空間，反而會刻意留出一個相對比較市場化的空間，讓中小企業在這個空間去競爭。正是有了這個空間，中小企業也就會安于在這樣的空間內生存。
　　
　　他們一旦突破這個空間，將發現大型企業在市場運作方面有全然不同的游戲規則，就會很不適應，于是回到原來的市場空間中，和其它中小企業競爭。正是這些被大型企業比喻為“鴿子”的中小企業有了這樣一個養鴿場，它們才不會被迫背水一戰，一定要飛出去騷擾大型企業的市場空間。
　　
　　實際上，大型企業非常忌憚中小企業的運作方式，因為中小企業的反應速度和行動能力是大型企業不具備的。如果中小企業紛紛挑戰大型企業的領導地位，雖然單個中小企業無法撼動其地位，但是這樣的中小企業多了，大型企業還是吃不消。
　　
　　養鴿場的存在還有一個好處，就是大企業這只“老鷹”真要餓了也可以去吃幾只鴿子，食物多的時候又可以繼續讓養鴿場存在下去，老鷹可以生活得很愜意。
　　
　　競爭者的“好”和“壞”這個概念并不是我的發明，著名的哈佛大學教授邁克爾•波特在他的競爭三部曲里已經清晰地說明了競爭者的“好”和“壞”。如果一個產業里出現了一個惡意的價格競爭者，這個產業是無法健康發展的，而且還會很難將其清理門戶趕出該行業。所以，行業的領頭羊企業最大的責任之一就是要防止出現這樣的“壞”的競爭者。
　　
　　不過，一場金融危機導致很多企業紛紛倒閉，同時后期發生的全世界范圍的流動性注入，也可能為一些行業引入可怕的“壞”的競爭者。
　　
　　就以美國CircuitCity電器連鎖店的倒閉為例，這家電器連鎖店被百思買（BestBuy）壓著打已經有一些年了，終于在金融危機中倒下。一時間，美國的城鎮周邊掛出了無數黃色的大橫幅，寫著“我們退出經營”，讓人們看到后頗為心有戚戚。
　　
　　不過，這是百思買的成功嗎？我很難這樣說。CircuitCity被Systemax收購，后者雖然和百思買差距還很大，但是旗下卻擁有CompUSA和TigerDirect等在線電器商店，在未來的互聯網銷售大趨勢中可能給百思買帶來極大的麻煩。而且，這些互聯網零售商背后往往站著巨大的金融投資者，更可能是百思買未來的心腹大敵。可以說，百思買在金融危機中一不留神給自己樹了一個更大的敵人。
　　
　　我們知道，市場份額大到一定程度，或者固定資產投資很高的行業，以及利潤較高的行業，由于退出者留下的巨大市場和大幅貶值的巨額固定資產，有可能吸引更強大的新進入者。新進入者有可能帶來不可估量的金融實力和經營能力，對原來的領先者帶來巨大的影響。
　　
　　中國的TD-SCDMA：錯誤的信息傳遞
　　
　　2008年，電信改革悄然實施，三張3G牌照中實力最弱的TD-SCDMA落到了實力遠遠最強的中國移動頭上，政府希望中國移動能夠大力推動TD這個國內技術標準。但是，中國移動對政策作出了錯誤的判斷，并且因此而在最初的至少12個月內都向外界傳遞了錯誤的信息，導致整個TD產業鏈混亂不堪，直到今天都無法發揮應有的作用。
　　
　　一開始，中國移動就表現出對TD的極大不屑與應付態度。它先是公開向政府“撒嬌”，訴說著TD有多么不成熟，自己收到了多大的壓力。接著，中國移動在各種實驗中都刻意強調失敗，向外界傳遞著“志在拖延”的信號，希望以此逼迫政府就范。
　　
　　不過，中國政府從來不會完全從市場本身的角度去考慮這種問題，這些撒嬌策略均未奏效，反而公開表示如果中國移動不能做好TD，則就地正法！相反，移動向合作伙伴傳遞的信號卻是“老大哥中國移動也對TD完全沒信心”這個信號，這樣下來當然大家都不原意跟著干了。
　　
　　直到后來，中國移動終于認清了形勢，拿出12億專項研究基金補貼TD手機研發企業，向外界顯示了比較堅定的態度，并且在手機研發方面獲得了一些突破。
　　
　　不過，中國移動始終都沒有真正地顯示對TD的決心，業界仍然堅信中國移動不想做TD，而且這個技術簡直糟糕透了。所以，這個國產技術也就發展得越發艱難。
　　
　　在博弈論中，有一個概念叫做“顯示決心”，中國移動就是因為顯示決心選錯了對象，錯判了形勢，造成在3G競爭中的被動局面。
　　
　　不過，在很多領域，“顯示決心”都被巧妙而成功地運用。
　　
　　比如說，如果我想拿到給一個公司供貨的合同，我可以在合同談下來之前就先花1000萬購買新設備。如果我拿不到這個合同，這1000萬設備投資就打了水漂。當然，這個信息我必須告訴競爭對手。這時，如果對手是理性的，他就會想我是背水一戰，只能贏不能輸，我為了拿到合同可能會報出不可思議的低價格來。所以，對手有可能在我的“決心”下退縮。
　　
　　顯示決心還有很多例子，例如一些企業為了防止被競爭對手收購，會推出所謂“毒丸計劃”，一旦被收購則啟動毒丸，需要向一些人和第三方企業支付巨額賠償，使得收購方無利可圖，也就放棄了收購。相反，如果對方不收購，這些毒丸也不會發生效用，企業并沒有什么損失。這也是一種顯示決心。

　　我們打牌的時候下注也經常會“顯示決心”，看上去很自信地押上很大的一注，其實自己手里的牌爛得一塌糊涂。這都是生活中的“顯示決心”。
　　
　　顯示決心是很危險的。如果對方誤讀了你傳遞的“決心”信息，做出繼續競爭的決定，真有可能在競爭中落得魚死網破、兩敗俱傷。所以，你需要特別了解你的競爭對手的性格，或者你真不在乎魚死網破，才能正確使用這一招。
　　
　　面對寶潔的到來：減少對手的選項
　　
　　有一個無從考證的市場營銷故事，是說美國一家清潔劑公司得知寶潔公司即將進入其所在的區域市場。可能是寶潔公司過于強大了，而且給人留下了“三光政策”的印象，所以對于寶潔公司的進入，該清潔劑公司相當緊張。最終，該公司決定提前向市場投放低價超大包裝的清潔劑，引誘消費者一次性購買了足夠一年使用的清潔劑。這個舉動的后果是：該公司未來一年內將無法繼續銷售；該公司毛利由于促銷活動而大幅降低，損失慘重；寶潔公司進入后一年內也將無法銷售。
　　
　　這個故事后續的版本是：寶潔公司仍然進入了這一市場，發現銷量不佳無利可圖，最終決定退出這一市場。
　　
　　這個故事聽起來有點漏洞，應該有杜撰的成分。但是，它仍然很好地解釋了博弈論的一個概念：減少選項。
　　
　　寶潔公司原來有很多選擇，可以采取滲透策略慢慢逼死對手，或者采取大規模促銷一舉拿下對手。總之，寶潔公司可以通過調整進攻的速度，產生很多可能性。但是，現在寶潔公司沒有了這些選擇，只有兩個選擇：堅持將近一年時間不銷售，或者退出市場。
　　
　　在競爭中，通過一些行動可以有效地減少競爭對手的選擇空間，讓競爭形勢變得更加明朗。
　　
　　例如，我知道的一家企業A，雖然身為行業領袖，但是在新品推出上卻落后于競爭對手B大約一個月的時間。A急中生智，決定在這一個月對老品種進行集中清理庫存，先下手為強。
　　
　　由于A的廣告投入遠大于B，資金實力也超過許多，這時，B的選擇就變成了兩個：
　　
　　如果不應戰，放棄老品種推廣而用廣告資源推廣新產品，則A的老品種清貨計劃的價格吸引力可能使B的新產品無法銷售，同時老品種也積壓成災，進一步加重資金壓力，可能在競爭中立刻出局。
　　
　　如果應戰，也用廣告資源促銷老品種，就無法用有限的廣告購買資源有效推廣新產品，眼睜睜看著A迎頭趕上。這也不是好的結果，可能造成被慢慢憋死。
　　
　　最終，B在“立刻出局”和“慢慢憋死”之間選擇了后者，而且到今天確實也都快死掉了。
　　
　　減少對手的選項往往都伴隨著自損行動，所以這不是一招可以常規使用的武器。可以說，經常使用這一招的廠商，不能被視為好的競爭者，行業內的其它廠商應該對這些廠商有足夠的警惕，必要時要通過前文所說的傳遞堅定的阻止信息，讓這些廠商適時收手。