在過去的三十年里，中國企業大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。
　　
　　但是，越來越多的企業家卻發現，過去萬試萬靈的經驗似乎遇到了無法逾越的障礙：
　　
　　一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業務和湯姆遜彩電業務，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。
　　
　　精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營銷費用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現如今已經逐漸淡出了人們的視野。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業帝國，缺因為過于執著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調進入中國，卻沒有認真分析中國的市場環境，盲目堅持收費模式，沒有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。
　　
　　在諸多企業苦惱的同時，也有一些企業依靠著其自身的商業邏輯，實現了偉大的成功：
　　
　　有這樣一個公司，堅持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰略在世界范圍內，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產品，他把看來不相關的上萬種產品經營的井井有條，他就是3M公司。
　　
　　有這樣一個公司，強調顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務創新打破航空業游戲規則，創造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業的標桿企業，他就是美國西南聯合航空公司。
　　
　　有這樣一個公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進而挖掘和引導顧客需求，以極強的創新、服務和擴張能力，打造了中國最大的互聯網商業生態圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團。
　　
　　縱觀多種商業片斷的演繹過程，可以發現，當中國的商業社會從大眾經濟時代過渡到顧客經濟時代后，昨日的成功邏輯已經無法解答今天的新商業命題，而今天的成功故事里也蘊含著新的成功邏輯。
　　
　　時移則勢異，勢異則備變。進入到顧客經濟時代，顧客已經成為決定企業生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業的有效資產，才能大大提升企業的生存能力。
　　
　　正在改變的商業規則
　　
　　當歷史進入顧客經濟時代以后，商業規則正在悄然變化：
　　
　　第一，在大眾經濟時代被作為一個群體來對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個性需求，價值世界也由此從單一走向多元;
　　
　　第二，“藍海”一詞的出現，實際上已經揭示了一個不爭的事實：產品同質化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;
　　
　　第三，互聯網的產生改變了整個流程、供應鏈和信息獲取的方式——互聯網使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產品的信息，產品和遞送可以定制化，價格機制也被改變。根據美國的一項調查表明，顧客“需要以更低的價格購買更好的產品，以更高水平的服務完成日常業務辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網絡、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。
　　
　　這些迥異于大眾經濟時代的商業新規則，標志著顧客經濟時代的來臨。
　　
　　在顧客經濟時代，雖然大部分企業都知道在新環境下，企業不再是自己產品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產品，也明確供應鏈的整合協作，為顧客提供個性化和及時性的產品和服務的重要性，但無法從根本上解決問題。
　　
　　更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業生存的風向標，最終導致企業出現困境甚至破產。這樣的例子比比皆是：
　　
　　IBM曾在大眾經濟時代創造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術背景的郭士納帶領下全面改革——建立以顧客為中心的組織結構和企業文化，降低了技術和產品在企業戰略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌;
　　
　　然而，更多的企業則沒有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線公司都曾經擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業最終破產;中國1990年代的很多新興企業如愛多、秦池、三株也有很強的品牌資產和市場份額，但是也最終走上了不歸之路。
　　
　　顯然，他們沿襲的傳統商業邏輯已經無法應付新的商業規則。
　　
　　那么，在顧客經濟時代新的游戲規則下，企業究竟該以何種智慧生存，如何才能改變自己并適應市場?
　　
　　現在，企業通過財務報表分析自身健康程度的能力大大增強，但仍然存在一個不可饒恕的漏洞：顧客的價值并沒有在企業的財務報表中有所展現。而市場占有率、品牌滲透率等指標雖然能夠明確地表現出企業在競爭中的位置，但這些指標最主要的缺點在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時忽略了一個簡單的邏輯：企業所有的營銷活動都是為了獲取利潤，而利潤的來源在于吸引和保持顧客，顧客購買價值的大小決定了企業獲利能力的多少，所以顧客購買價值決定了企業的盈利能力，可以說顧客是企業利潤直接貢獻者。同時，企業所有的固定設備、人員和管理活動都是為了顧客而服務的，企業資產的大小，由顧客決定。因此，顧客才是企業的真正資產，這要求企業把顧客作為重要的資產要素來重新評估自身資產價值。
　　
　　維系顧客的三個策略
　　
　　明確顧客的資產性后，更重要的是發現并保持價值性顧客，使其成為企業的有效資產，而不能過多地獲取無價值甚者負價值顧客，這樣只會增加企業負擔。
　　
　　情感價值、體驗價值和經濟價值是企業在顧客維系中的核心關鍵點，企業只有為顧客提供這三種價值，才能真正實現顧客有效資產化。在此基礎上，顧客維系的策略有三種：首先通過細分戰略，區分各種價值性顧客，其次通過強有力的執行體系，將“顧客成為有效資產落實到位”，最后通過品牌聯合策略實現協同，有力支撐顧客維系策略。
　　
　　策略之一：細分
　　
　　對顧客進行正確的細分，是顧客資產化的開始，企業不僅僅把握“顧客第一”的原則，更要知道究竟哪些顧客是第一，哪些顧客是第二、第三、第四甚至第五。正確的細分戰略是為正確的顧客提供正確的價值，是一種“更少、更深入、更多利潤”的戰略，具體可以理解為保持高盈利性顧客群體，提高中低層盈利性顧客的盈利能力，停止爭取那些無利潤顧客的計劃，并對現有的無利潤顧客進行處理。如澳大利亞重型機械托運人(SkeltonTomlinson)意識到一些顧客所耗費的比他們所價值的更多，其提高了無利潤顧客的非機械費用，并放棄了其他的無利潤顧客，反而使得贏利上升到8200000美元。
　　
　　策略之二：執行
　　
　　強有力的執行是企業實現維系價值顧客，讓顧客成為有效資產的核心環節。強有力的執行包括四部分：以人為本的顧客文化、全面視野的顧客信息制度化、恰到好處的組織結構和全面的接觸點服務。
　　
　　以人為本的顧客文化的建立需要員工忠誠。通常情況下，員工保有率高的企業同樣有高的顧客維系率。良好的報酬是員工忠誠基礎，使員工感受到其付出和回報是匹配的。在此基礎上，通過培訓、授權和認知，增加員工對企業的心理情感認同感，則是提高員工忠誠度的關鍵。當企業內部管理層和員工自發的認可顧客文化時，就已經為有力執行奠定基礎。如宜家通過強有力的品牌內化策略，極大的提高了員工忠誠度，并最終造就了高的顧客滿意度。
　　
　　全面視野的顧客信息制度化有助于提高企業對外界反應的速度。加快問題的識別和解決，同時將其制度化，企業就能為每個顧客提供合適的服務檔次，從而提高顧客資產化價值。
　　
　　恰到好處的組織結構對于實現顧客資產化至關重要。企業可以通過研究市場戰略、獲取保有顧客、提高顧客忠誠度、傳遞產品和服務、技術和收集利潤等流程，建立以顧客為中心的流程化組織結構，以支撐顧客資產化的實現。中國平安構建集團后援中心的做法很好的證明了這一點：中國平安通過完成對分支機構的資源整合，既降低了成本，加強了風險控制，也為打造高效而專業的標準化服務、為客戶提供具有綜合資源優勢的全面金融解決方案提供了較大可能，充分體現了集約化管理模式。
　　
　　接觸點服務是直接實現顧客資產化的手段。提高顧客體驗的關鍵不在于與外界接觸的某個部門，而在于所有的員工，應把握顧客與員工接觸的每一個真實瞬間，傳遞高質量的服務體驗。接觸點服務重要性已經不言而喻，偉大的公司在這一點上都做得非常好。戴爾傳奇式的成功來源于印在公司DNA上的幾個字：“顧客體驗：擁有它!”
　　
　　策略之三：聯合
　　
　　市場變得過于擁擠，產品變得過于相似，顧客變得過于疲憊不堪而不能做出購買決定……在新的商業世界里，企業只有在傳遞顧客價值的能力上取得競爭優勢，才能真正讓顧客成為有效資產。這要求協調好所有的同盟者參與滿足顧客要求的行動。這里的同盟者包括戰略合作伙伴、供應商、供應鏈合作伙伴甚至顧客。
　　
　　顧客的口碑傳播有助于促進企業的成長，供應商必須要滿足質量、產品或服務遞交，以及其他一些標準。銷售渠道的合作者，必須要擴充與顧客交易的能力。戰略合作伙伴必須要提供途徑獲得市場、創新以及資金。各方的有效聯合，將大大提高整體協作能力，在一定程度上提高了讓顧客成為有效資產的可能性。如PPG有效整合產業鏈資源，打造出高效供應鏈管理體系，通過各方的有力寫作，在滿足顧客需求的同時，成功的創造了商業神話。
　　
　　由此可見，讓顧客成為有效資產的邏輯關系可以通過其與傳統思維對比圖清晰展示出來，如圖2表示。
　　
　　顧客權益：衡量企業顧客資產的新工具
　　
　　當顧客成為企業有效資產后，如何才能量化呢?這需要借用顧客權益這個新工具。
　　
　　顧客權益是指顧客終身價值隨時間折舊。這個價值由現在和未來的顧客盈利率以及像推崇和口碑這樣的無形利益產生。顧客權益包含愿意重復購買的那種忠誠和主動原諒不可避免的錯誤的那種信任。像知識產權和聲譽一樣，雖然在資產負債表中不能找到顧客權益，但它是衡量企業資產大小的重要方式。
　　
　　顧客權益開始于初次銷售的盈利。隨著時間的流逝，更多的盈利來自于額外的銷售、更低的服務現有顧客的成本。額外的收入來自于推薦或者口碑營銷。雖然推薦營銷可能最初比較少，但是他們在這種關系維系下將逐漸變得重要起來。
　　
　　計算顧客權益所需要的是每個公司已經或者應該算出的數字。這些數字包括盈利、顧客獲得成本(或營銷成本)、商品或服務成本和維系比例。理想情況下，公司也應該跟蹤領先者和顧客生命周期。
　　
　　由于計算容易，從公司內部和銷售各個環節都能理解顧客權益。國外很多有意識的公司已經注意到顧客權益的重要性，澳大利亞重型機械托運人公司意識到一些顧客所耗費的比他們的價值更多，于是提高了無利潤顧客的非機械費用，其他的無利潤顧客賬號也被賣了，當年就將盈利提升到了820萬美元。
　　
　　通過量化忠誠和顧客維系的影響，顧客權益增加了企業資產價值。它傳遞了一種在財務決策制定時以顧客為導向的觀點。另外，顧客權益能幫助區分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產品或市場份額。
　　
　　顧客權益的優勢包括：
　　
　　1、讓企業“財源滾滾”
　　
　　麥肯錫估計一個現有顧客每季度盈利是一個新顧客的2倍，重復購買的顧客10%的增長可以帶來**%的盈利增長。這個盈利來自于擁有低銷售成本顧客的額外購買。賣給一個新顧客所需的努力是賣給一個舊顧客所需努力的4倍。另外的盈利來源是相關的商品購買——交叉銷售或者更改價值的商品購買，也就是所謂的升級銷售。高贏利的信用卡巨人美國第一資本金融公司(CapitalOne)一直聚焦于顧客權益，造就了其今日之輝煌。
　　
　　2、讓企業“有的放矢”
　　
　　不是每一個顧客的價值都是相等的。高盈利顧客的盈利是那些低盈利顧客的6～10倍。顧客的價值不總是由規模決定。通常規模最大的顧客有最昂貴的服務費用，有更長的銷售周期以及更低的邊際利潤。美國富達資產管理公司發現它有10%的那些資產超過200萬美元的“個人存取”顧客是不賺錢的。
　　
　　知道哪些顧客是不賺錢的，可以明顯地提高獲得顧客的投資回報。通過區分高盈利顧客、一般盈利顧客和無盈利顧客，顧客權益不僅幫助促進最優顧客的維系而且提高了目標前景。讓營銷活動“有的放矢”。顧客權益能夠顯示獲得一個顧客要花費多少。那些注重銷售額或者市場份額的企業，由于對顧客消耗太多成本而失敗。顧客權益也表明維系一個顧客的投資是多少，或者必須提高多少價格才能保持盈利，這就可以讓企業對癥下藥。
　　
　　3、讓企業“目光凝聚”
　　
　　以往企業的活動都是分散的，但是通過顧客權益的動態管理，可以發現哪些顧客是忠誠和盈利性的。這就使企業營銷活動從吸引顧客購買，轉變為如何面向顧客維系問題和重復銷售。
　　
　　4、讓顧客“忠心耿耿”
　　
　　忠誠顧客的營銷成本遠遠低于企業潛在顧客。一項調查顯示，被忠誠顧客影響的顧客有高達37%的顧客維系率。而在汽車銷售中，有超過50%的銷售額，是源于朋友和家人的推薦而完成的。而且，通過忠誠顧客影響來獲得顧客的成本，要比通過其他方式獲得顧客的成本要低。另外，忠誠顧客更不容易受競爭者引誘，更容易原諒一些公司的過失。
　　
　　在新的商業社會里，我們須知道，一個企業的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關鍵在于你如何選擇。但有一點是肯定的，顧客永遠是決定你生或死、強大抑或弱小的根本。讓顧客成為你的資產，不一定讓你成功，但一定不會讓你失敗。