注：本文主要針對(duì)服裝行業(yè)，對(duì)其他品牌店鋪也有借鑒意義。

　　這年頭賣內(nèi)衣越來越不容易，當(dāng)進(jìn)來的品牌和賣家越來越多，內(nèi)衣終端已經(jīng)徹底的從邊緣市場(chǎng)走向大眾產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)很快持續(xù)的走低，許多店老板趕緊收拾舊山河，力求清掉庫(kù)存，甩手不干。

　　當(dāng)然，看問題必須是一分為二的看待，內(nèi)衣終端快速的走到利潤(rùn)的邊緣，行業(yè)大環(huán)境固然逐漸惡化，但是把眼光縮小一些，在自己的區(qū)域范圍內(nèi)看內(nèi)衣終端的競(jìng)爭(zhēng)，依然可以做到游刃有余，不信？請(qǐng)看本文的分析。

　　投入產(chǎn)出周期：保本第一

　　營(yíng)銷是與時(shí)俱進(jìn)的一項(xiàng)體系工程，任何模式在特定的環(huán)境下都有其歷史意義，當(dāng)這個(gè)歷史意義趕不上市場(chǎng)環(huán)境的變化速度時(shí)，我們就應(yīng)該思考，以往的模式是不是應(yīng)該變革了。

　　對(duì)于一線內(nèi)衣品牌的專賣店體系暫且不探討，他們的渠道體系結(jié)構(gòu)相對(duì)比較成熟，規(guī)模和數(shù)量都很多，牽一發(fā)而動(dòng)全身，對(duì)于他們的渠道體系，是一種慢火加熱逐漸改變的過程。

　　而二三線內(nèi)衣品牌則不同，他們進(jìn)入一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，往往要求短時(shí)間內(nèi)做到一定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，否則成本控制不住，就很容易走向持續(xù)的下滑局面，一旦不可收拾，退出區(qū)域營(yíng)運(yùn)是必然的。而要在區(qū)域取得好業(yè)績(jī)，對(duì)經(jīng)銷店老板的引導(dǎo)異常重要。可以說，廠家的模式針對(duì)全國(guó)范圍可以是一體化的，但對(duì)于特定的區(qū)域經(jīng)銷店，運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量完全要看個(gè)體店老板的能耐。

　　店老板運(yùn)營(yíng)單個(gè)品牌專賣店，首先要考慮投入產(chǎn)出的周期，這與自身的資金實(shí)力有很大的關(guān)聯(lián)，如果自己總共只有5萬塊，而開店前三個(gè)月的總費(fèi)用（3 按1租、裝修、水電、人員工資、店頭宣傳、首批拿貨）在預(yù)算之內(nèi)，雖然在預(yù)算之內(nèi)，但這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)還得自我測(cè)評(píng)一下，這個(gè)測(cè)評(píng)，可以根據(jù)該品牌在隔壁縣城的經(jīng)營(yíng)情況、本區(qū)域相應(yīng)街道同類檔次品牌內(nèi)衣門面經(jīng)營(yíng)情況等因素計(jì)算，合理的風(fēng)險(xiǎn)是必需的。

　　如果在合理的風(fēng)險(xiǎn)之下依然難以達(dá)到盈虧平衡的狀態(tài)，那就意味著危險(xiǎn)的到來。在危險(xiǎn)期內(nèi)，最大的指標(biāo)就是看能否保本，在這個(gè)周期內(nèi)，老板自身的收入可以先放下不計(jì)。

　　在保本問題解決之后，店老板首先可以緩一口氣，因?yàn)槟憧梢运伎枷乱粋�(gè)問題了：如何發(fā)展。

　　利潤(rùn)率的增長(zhǎng)空間：兩種情形的分析

　　店鋪保本，意味著可以安全的經(jīng)營(yíng)，但不意味著風(fēng)險(xiǎn)完全解除，店老板需要計(jì)算幾個(gè)數(shù)據(jù)：

　　固定成本：鋪?zhàn)?水電+人員工資。這個(gè)里面依然先不要計(jì)算老板自己的收入。

　　毛利潤(rùn)：銷售總額-進(jìn)貨成本-固定成本。這是包括老板收入在內(nèi)的毛利潤(rùn)，這個(gè)數(shù)據(jù)出來之后，店老板就可以掂量了，前幾個(gè)月銷售下來的情況，每個(gè)月是不是都在銷量遞增，遞增的幅度有多大，特價(jià)產(chǎn)品占到的比例到底是多少，哪些產(chǎn)品占據(jù)銷售的前五名……這些問題一一清楚之后，店老板對(duì)于店鋪的經(jīng)營(yíng)情況就一目了然，而且對(duì)今后的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)也會(huì)有個(gè)相對(duì)清晰的認(rèn)識(shí)。

　　這樣就會(huì)至少出現(xiàn)幾種情況，我們只選擇其中最容易說明問題的兩種來說明。第一，每個(gè)月都保本，但銷售的增幅基本沒有，盈利的空間基本固定在一個(gè)較小的范圍，總毛利潤(rùn)在1500元之下；第二，月銷售遞增的幅度在5-20%之間，在后期，這個(gè)數(shù)據(jù)保持在5%左右不再增長(zhǎng)，這意味著銷售進(jìn)入消耗期。

　　重點(diǎn)來分析第一種情況，店老板發(fā)現(xiàn)盈利的空間較小，增長(zhǎng)的幅度也很有限，即使很好的控制成本，銷售的產(chǎn)品依舊是少數(shù)款式賣得動(dòng)，這種情形下，店老板就得認(rèn)真思考了，究竟是產(chǎn)品本身不走俏，還是企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)跟不上，不適應(yīng)市場(chǎng)的需求。如果企業(yè)持續(xù)不能為店老板創(chuàng)造新的盈利點(diǎn)以及良好的增長(zhǎng)趨勢(shì)時(shí)，店老板就得為店鋪準(zhǔn)備下一手準(zhǔn)備，更換品牌或者增添新品牌的專柜，為店鋪?zhàn)⑷胄碌幕盍Α?

　　在第二種情況面前，店老板也不能沾沾自喜，首先控制成本方面依然可以做些文章，在宣傳促銷方面可以針對(duì)區(qū)域內(nèi)的小區(qū)或者繁華路段進(jìn)行單張等形式的宣傳，盡可能在良好的局面基礎(chǔ)上將店鋪的人氣和銷售繼續(xù)做強(qiáng)，充分挖掘消費(fèi)潛力，搶占其他品牌的市場(chǎng)空間。

　　發(fā)展中求變：搶占資源，拓展渠道

　　繼續(xù)分析上面第二種情形，應(yīng)該說，大多數(shù)店老板都希望出現(xiàn)這一種情形，但筆者要說的是，在出現(xiàn)這種良性局面的時(shí)候，依然要思考下一步的發(fā)展和拓展，因?yàn)槭袌?chǎng)中的個(gè)體都是動(dòng)態(tài)變化的，單店的發(fā)展放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中，他是與眾多店鋪、眾多甚至更優(yōu)秀的店老板同步競(jìng)爭(zhēng)的。

　　因此必須繼續(xù)放眼未來，記住，當(dāng)一項(xiàng)事業(yè)成為上升狀態(tài)的時(shí)候，就好像走入了一條不歸路，欲罷不能，只有不斷自我提升，不斷自己給自己打氣，才能堅(jiān)定的不斷進(jìn)步。

　　這里說的“搶占資源，拓展渠道”就是這個(gè)思路，“搶占資源”是指銷售取得一定的成績(jī)后，對(duì)廠家自愿的索取一定要有所加強(qiáng)，不要以為向廠家索取資源是占有廠家的成本，對(duì)廠家來說，店老板所開拓的市場(chǎng)并不是屬于自己的，品牌和市場(chǎng)仍然很大程度上是廠家的，因此，抱著這個(gè)思路，對(duì)廠家銷售資源的獲取就應(yīng)該盡力爭(zhēng)取。廠家當(dāng)然不想失去市場(chǎng)，對(duì)于發(fā)展品牌影響的宣傳費(fèi)用、促銷禮品、特價(jià)產(chǎn)品供給這些資源，是可以商量的。

　　而“拓展渠道”則是指店老板要有做大事業(yè)的想法，在條件具備的時(shí)候，本店鋪有了得力的助手打理之后，就可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)情況，或是拓展原有品牌的第二、第三個(gè)店鋪，或是尋找新品牌品類經(jīng)銷，在力所能及的前提下，展開對(duì)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)市場(chǎng)的擴(kuò)展。

　　因?yàn)閷?duì)店老板來說，多開一個(gè)店，意味著自己的終端競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)了，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊也是擠壓式的，通過渠道的擴(kuò)張，在行業(yè)的地位也逐漸增強(qiáng)，廠家更加會(huì)給予更加優(yōu)惠的條件和銷售政策，店老板的生意會(huì)越做越順手。