“經營”與“管理”的分別是什么?它們是什么樣的關系?這是很多企業家和經理人并不太清楚，但卻是工作中不得不面對的最基本的問題。
　　
　　而忽視這個問題帶來的后果是非常嚴重的。
　　
　　看看我們周圍，很多企業紅火幾年就倒下了，很多企業出現了大起大落，很多企業遇到了成長的極限，也有一些企業出現了失控甚至腐敗。所以我們有必要認真地探討一下“經營與管理”的關系問題。
　　
　　一般來說，經營關注的問題是如何把業務(business)做起來，通過什么樣的運營模式來服務于哪些市場、客戶、如何才能在競爭中脫穎而出等等。
　　
　　而管理關注的在做業務的過程中如何更有效、更穩健、更持久，所以管理(management)涉及企業運營的各個方面，如：成本控制管理、產品創新管理、人力資源管理、企業戰略管理等等。
　　
　　我打一個比方：經營的好壞就如同看一個人是否有錢，而管理的好壞就如同看一個人是否健康。有多少人愿意為了有錢而犧牲掉健康，甚至生命?反過來說，也沒有多少人認為只刃行了—沒有錢的日子也照樣不好過。所以“錢”與“健康”兩者缺一不可的。同理，我們只要把這里的“人”換成“企業”就不難理解了。企業經營搞好了，可以很健康。所以“經營”與“管理”兩者必須相輔相成，不能只顧一個方面，必須同步前進。
　　
　　“經營”光環的極限
　　
　　中小企業在高速成長期把工作重點入在經營(業務)上是無可非議的。甚至是最佳選擇。因為任何企業首先要過生存關，只在生存問題解決了，企業不再為能否保住自己的飯碗擔心了，才有可能沿著“金字塔”向上走，追求更高境界的成功。那么，如果企業的生存問題解決了，接下來應當把精力放哪里呢?如果繼續放在經營上，企業的業績也許會不斷攀升，企業成長的速度會更快，但是問題也會越積越多，就可能出現管理滯后帶來的諸多問題，如：優秀人才流失、銷售腐敗、采購腐敗、人浮于事、部門之間扯皮、運營失控等問題，這些都是影響一個企業從成功到成熟的主要障礙。
　　
　　所以在關注經營(業務)的前提下，企業要逐步騰出手來加強管理體系的建設。我認為在管理方面，對中小企業來說，最關鍵的幾個方面是：戰略管理、監督約束機制的建立、客戶關系與信息反饋系統管理、員工信息反饋系統管理等。
　　
　　“重中之重”的戰略管理
　　
　　首先我們談一下戰略管理。它是所有管理領域的根本，其它管理體系的建立都是為戰略服務的。我們經常說：“管理出效益”，而這個效益主要是由戰略管理決定的。如果戰略失誤，其它方面的管理體系再健全也無濟于事。
　　
　　在這里，我們有必要再強調一下什么是“戰略”。在我看來，戰略就是要回答好以下幾個問題：
　　
　　1、企業為哪部分人服務?
　　
　　2、在目標客戶群中占據什么樣的位置?
　　
　　3、這些人為什么非要消費我們的產品?
　　
　　4、幾年以后企業要達到什么目標?
　　
　　5、如何才能達成目標?企業靠什么(競爭優勢)來達成目標?
　　
　　6、企業靠什么賺錢(贏利模式)?賺的是哪一部分錢?
　　
　　7、企業達成目標要分成幾個階段走?
　　
　　8、第一步從哪里開始走?
　　
　　所以一個完整的企業戰略，就是把企業實現目標要分幾步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施各項任務等問題，都回答清楚。所以任何一個戰略都必須包含幾個要素：要達成的目標，詳細的任務說明，戰略任務的責任人，評估標準(完成標志)，評估人(誰參與評估)和評估時間等。
　　
　　機制不相信覺悟
　　
　　企業大到一定程度，就不能靠覺悟，必須靠制度。
　　
　　市場經濟的本質就是利益驅動，我們必須承認每個人都會“主觀上為自己，客觀上為別人”這個現實。所以企業管理重點之一就是把各級管理人員的利益與企業的健康發展掛鉤，用利益去引導正直、健康、向上的行為，否則靠自覺、靠交情就很容易出現失控的局面。
　　
　　監督約束機制的建立主要體現在兩個方面：
　　
　　一是通過內部審計來進行事后監督檢查，看哪些部門、哪些管理人員沒有按照公司的規章制度和流程辦事，有沒有越權簽字、審批行為，有沒有造假和腐敗行為，有沒有違背職業道德的行為等等，發現一個，嚴懲一個，沒有“下不為例”，沒有“三令五申”，每個人只有一次機會。
　　
　　二是通過制度化的流程、標準化的報表、精細化的管理、定期化的檢查(按月，按季，按年)來建立預警機制，起到防范風險、及時發現問題的作用。這是關系到一個企業能否長治久安的大事，也是一個企業管理水平高低的具體體現。如果企業只顧往前跑，即使經營狀況良好，也有可能在管理上現問題。可以說，任何腐敗的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制約和監督檢查機制、部分人權力過大等原因造成的。
　　
　　那我們為什么不能在這方面借鑒跨國公司經過幾十年摸索形成的管理機制，而少走彎路，少交學費?關鍵障礙是很多企業家至今還沒有把注意力從經營轉到管理上來，很多中小企業(當然也有許多大企業)都喜歡在產品上抄襲模仿跨國公司，而不愿花時間、花精力、花金錢在管理上“抄襲”、模仿跨國公司，結果是產品永遠跟不上趟，總是跟在人家后面掙點小錢而已。可以說，中國企業管理水平與跨國公司接近之時，也就是中國企業具備產品創新能力之時，也是中國企業具備國際競爭力，可以走國際化道路之時。否則，我們就只能扮演“世界工廠”的角色，在價值鏈上最不賺錢的那部分拼殺，最終結果必然是勤勞而不富有，無法撐握競爭的主動權。
　　
　　營銷絕不只是賣東西
　　
　　市場營銷最重要的任務就是為客戶創造價值，而不是把產品賣給客戶。表面上看，這兩者似乎沒有什么區別，但是其出發點不一樣。一個是站在企業的立場上看問題，一個是站在客戶的立場上看問題。由于在中國絕大多數企業目前都處于推銷狀態，所以大家努力的重點就是把生產出來的產品賣出去。很多品牌專家、策劃大師的任務就是協助客戶把企業的知名度做上去，把沒有什么價值的產品賣出去。但是一個企業要想在市場上長期立足，并建立自己的競爭優勢，靠推銷是不可能的。
　　
　　那么營銷與推銷最本質的分別是什么?營銷就是站在客戶的立場上，理解客戶對產品和服務的需求，通過“地下工作”去尋找產品創新的源泉，了解競爭對手的狀況，從而定義出對目標客戶有獨到價值的產品，解決困惑他們已久的問題，這就是我們所說的用戶信息收集與反饋系統。只可異國內大多數企業目前只有銷售部，沒有市場部，或根本沒有人做這些真正意義上的市場營銷工作，只是“等羊頭賣狗肉”而已。
　　
　　另外，客戶關系管理還體現在對消費者區別對待上，即把客戶分成高價值客戶、中等價值客戶、低價值客戶三種。因為任何以贏利為目的的企業都是“只為部分人服務”，所以要逐漸拋棄低價值客戶，而集中精力關注高價值客戶，讓他們滿意甚至愉悅，從而吸引更多的中等價值客戶成為高價值客戶，這是市場營銷的基本原則之一。
　　
　　用戶絕對不是上帝
　　
　　只要你的產品有獨到的價值，就無“需”求著客戶，雙方的地位就是平等的;但是如果你的產品沒有獨到的價值，劃者你說不清楚與同類產品的差異，那就不得不“求”著客戶，祈求客戶的“施舍”，形成不平等的關系，這是很多企業的悲哀。所以說，“用戶是上帝”這個口號是違背市場經濟規律的提法(當然這也是中國人發明的特色口號，因為我們壓根兒就不相信上帝)。可以說，個口號害人不淺，不僅誤導了很多客戶(總是感到失落)，也讓企業迷失了方向(不知道該怎樣對待不同價值的客戶)。
　　
　　所以企業要想從成功走向成熟，就要逐步建立客戶信息收集，客戶分類與分析系統，比如：每年一次的用戶滿意度調查，可以對客戶的滿意度、愉悅(超出用戶期望值)、離心力(最不滿意什么)、向心力(最滿意什么)、忠誠度(重復消費、推薦他人消費)、流失率、加入率等問題有深層次的理解。因為客戶是企業的“命根子”，只有時時刻刻、真心實意地為客戶著想，為攵客戶創造實實在在的價值，客戶才會依賴你，喜歡你，并成為你的忠誠客戶。
　　
　　滿意的客戶來自滿意員工
　　
　　對于以藍領為主的勞動密集型企業來說，只要不虧待員工，只要讓員工安心工作就行了。但是對于其它行業來說，很多員工都是知識型員工(白領階層)，所以在管理上的難度要比藍領為主的勞動密集型企業大得多。對于白領員工來說，考勤其實并沒有太大的意義，因為“人在，心不在”。如果員工對企業非常忠誠，有歸屬感和自豪感，“人不在，心在”照樣可以出色地完成任務。他們只要多替企業說一句話，多替客戶著想多一些，多做一點“分外”的事情，企業的效益就會在增。而這一切靠考勤、靠督促是沒有用的，必須發自內心。這樣即使是在業余時間，員工的腦子也不會停止為公司著想，千方百計想辦法把工作做好。
　　
　　因此在白領員工為主的企業里，必須樹立這樣一個概念，那就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。只有員工發自內心地滿意，才會積極主動地為客戶著想，最終令客戶滿意，甚至愉悅。而讓員工滿意地在企業里工作，靠的是企業的人力資源管理體系建設，比如：每年一次的員工滿意度調查，從公司戰略、領導能力、人員培訓、公正公平、薪資待遇、授權體系、關心員工、個人發展、工作環境等諸多方面聽取員工的意見，及時發現問題，解決管理上存在的問題，使企業有一只穩定、高素質的員工隊伍。當然還有其它一些方式，比如：定期員工評估制度、管理層與一線員工的非正式談話制度、員工合理化建議收集制度等等。只有形成了這樣一些規范的員工信息反饋系統，企業家和高層經理人才不會“脫離群眾”，才知道員工想什么，滿意什么，不滿意什么。