對于陷入泥潭的中國企業(yè)，策略想盡、招式也都試過，出路在哪兒？
　　
　　如果是員工激勵的問題，為什么工資提高了、股權分配了、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了，卻仍然解決不了問題？
　　
　　增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！
　　
　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象，抓住牛鼻子，進行強勢突破！
　　
　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度，構建你的價值鏈戰(zhàn)略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！
　　
　　為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？
　　
　　這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？
　　
　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門，但歸結到這些手段的核心，就是增強自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效，達不到原來預計的成果，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化，進而又轉(zhuǎn)而認為是員工的激勵機制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎上再度實現(xiàn)企業(yè)的增長。但事實上，這種激勵手段還是沒有獲得預想的效果方式，并沒有從實質(zhì)上解決增長的問題。這時我們應該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決。
　　
　　經(jīng)過長時間的實踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認識并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實現(xiàn)所需要達到的目的。所以我們應該跳出來，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰(zhàn)略的視角深入下去，突破戰(zhàn)略思考的死角，認清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了。
　　
　　我們認為，要想解決這些問題，關鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來，將戰(zhàn)略的思考引向深入，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來。
　　
　　我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營，首先是考慮價值鏈體系，然后構建價值鏈戰(zhàn)略，在此基礎上再運用你的策略方法，構建管理隊伍和體系，這樣才能真正走出來。從這個層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道，認清了價值鏈戰(zhàn)略的真實意圖。
　　
　　價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式。很多企業(yè)都知道、認可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式，并且也嘗試通過這種方式實現(xiàn)自身企業(yè)的增長。但事實上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實狀況。
　　
　　如何將價值鏈戰(zhàn)略實際應用到企業(yè)內(nèi)？為什么價值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無法將它運用到自身？
　　
　　通過對眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在認識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候，陷入了四種錯誤當中，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候，不得成果。
　　
　　錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段
　　
　　對于戰(zhàn)略的思考，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于20世紀80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的，是總結過去的成功經(jīng)驗得出的思考。一些企業(yè)在運用這種競爭戰(zhàn)略的時候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實的變化而盲目照搬硬套。
　　
　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認識到，低成本并不是企業(yè)價值的基礎，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認識到，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價值鏈，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中。我們可以認為，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時候，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了。
　　
　　一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者。企業(yè)通過低成本的加工能力，獲得參與到國際價值鏈的機會，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的。當組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用，從而被這些發(fā)達國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式。
　　
　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈，重組了一條價值鏈，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價值鏈拋棄了。所以我們?nèi)绻�繼續(xù)停留在低成本的認識上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題。
　　
　　錯誤二：進步到差異化戰(zhàn)略的初級階段
　　
　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式，進化到差異化的戰(zhàn)略階段，我們理解為初級階段。尤其是進入20世紀90年代，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨著市場的分化。過去經(jīng)濟生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應上的不足造成的矛盾，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場開始細分化，一些企業(yè)逐步認識到市場細分化的趨勢，甚至主動去引導市場的細分，也就是STP策略所表達的主要內(nèi)容。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費者趨勢要求的。但是這種差異化是戰(zhàn)略，并不是戰(zhàn)略本身。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分，或者說是底層圍繞價值鏈戰(zhàn)略的一種思考。
　　
　　錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段
　　
　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決供應鏈、價值鏈的問題時，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說，未來是品牌的競爭，是和耐克、阿迪達斯等品牌的競爭。這確實是中國在那個時期所面臨的問題，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者，是中國企業(yè)家成長的一個重要標志。
　　
　　不過品牌只是形成新的價值鏈的一個關鍵要素，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式。
　　但是我們也必須認識到，品牌是蛋糕上的草莓，草莓是吸引人的，但實際上底層的基礎是這個蛋糕，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個關鍵點，而在底層必須構建價值鏈經(jīng)營的基礎，唯有如此，品牌才會有意義。而下邊這個經(jīng)典的案例就能說明這個問題。
　　
　　王老吉的涼茶品牌，市值估計已經(jīng)很大了，但是在短短不到一年的時間里，加多寶已經(jīng)切換了這個價值品牌，那么王老吉這個品牌是否還有價值？加多寶涼茶是不是一個品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎，是加多寶的管理和市場運營幫助其在短時間內(nèi)奪取了涼茶市場。這樣的案例其實更讓我們反省，品牌并不能代表價值鏈。如果王老吉重新獲得市場，但是它缺失了供應鏈，已經(jīng)不可能復制加多寶時候的狀況了。同樣，如果可口可樂有一天倒了，但是它能在第二天重新建立起一個帝國，原因不在于它的品牌，而是在于它對于供應鏈的控制，即掌控價值鏈上的資源。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價值鏈資源的能力，有再多的傳播渠道和方式也不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。
　　
　　錯誤四：誤入一體化戰(zhàn)略的歧途
　　
　　當我們意識到價值鏈的時候，其實已經(jīng)有人在運作價值鏈戰(zhàn)略了，對過去低成本化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、品牌化戰(zhàn)略進行了總結，于是我們進步到了一體化戰(zhàn)略的思考。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認知，認為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程。這樣的觀點是不對的，因為價值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價值鏈的組織者而不是成為管理者。美的的案例就說明了這個問題。其實一體化很好做，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢，尤其是那些擁有資源的企業(yè)，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢，特別是后向一體化。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價值鏈中的組織能力變強，使得企業(yè)價值鏈經(jīng)營的能力變強？我們看到那些簡單一體化的企業(yè)，經(jīng)營效力反而變得很低。
　　
　　因此價值鏈戰(zhàn)略是在低成本、差異化、品牌化的基礎，是水面之下的冰山。價值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的口號是廣告，不是戰(zhàn)略！
　　
　　價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì)
　　
　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯誤之后，我們應該回到戰(zhàn)略的底層來思考，就是如何成為價值鏈的組織者，如何經(jīng)營價值鏈。
　　
　　現(xiàn)在再來認識價值鏈戰(zhàn)略，就不再會是過去企業(yè)所認識的低成本、多樣化、品牌化、一體化了。在這個層面，我們就得思考價值鏈的本質(zhì)是什么。
　　
　　美國的企業(yè)史學家錢德勒在20世紀70年代就提出了對價值鏈本質(zhì)的思考。隨著社會分工越來越細化，只有那些有能力組織各個分工環(huán)節(jié)、形成一個協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力。價值鏈同樣是一個分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價值鏈的系統(tǒng)，使得價值鏈更有效力。我們把它表述為不斷提高價值鏈的整體能力，而不在于是否擁有全價值鏈。如何能夠讓一種價值，在這樣一條價值鏈上快速通過，從而在終端形成價值實現(xiàn)？哪種價值鏈形式能更快速地使價值實現(xiàn)，就會優(yōu)于其他的價值鏈，就能獲得更多的價值，獲得更多的價值鏈資源。這種底層的價值鏈原理，其實和馬克思所講的經(jīng)濟循環(huán)理論（見圖1）是一致的。
　　
　　當年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型�！边@樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的，否則是不可能變成消費、變成價值的。這即是從貨品到錢的過程，只有通過價值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實。所以我們強調(diào)，提升價值鏈通過價值的能力，才能實現(xiàn)經(jīng)濟增長。經(jīng)濟循環(huán)的目的，也就是價值鏈經(jīng)營的目的，也就是價值鏈戰(zhàn)略的實質(zhì)。也就是說，是否能使得企業(yè)所在的價值鏈中價值通過的能力最優(yōu)，且優(yōu)于所有其他的價值鏈。只有這種通過能力變強了，企業(yè)才能持續(xù)增長，相反，價值鏈的效力就會變低，并且在該價值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面。
　　
　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破，就要從最底層上找到自己，從價值鏈的角度，重新思考自己的戰(zhàn)略！所以有幾個問題需要企業(yè)進行深入思考：
　　
　　你所在產(chǎn)業(yè)價值鏈是怎樣構成的？
　　
　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用？
　　
　　他們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？
　　
　　價值鏈的整體價值增長方向或效率改進點在哪里？
　　
　　你的企業(yè)要做價值鏈的哪一段？
　　
　　……
　　
　　對這些問題的回答，將幫助企業(yè)構建價值鏈戰(zhàn)略。