任何有名的、成功的企業、公司，都有其核心，有自己的品牌，其實,樹品牌,首先是企業要給自己定出不可動搖的市場原則,堅守下來。然后,才是一種影響力的傳播，父輩只是給了我們一個基礎,給了比別人稍微好一點兒的平臺,讓我們去闖。至于闖得好、闖得壞,那就看你自己的水平和作為了。”

　　走出工廠“闖”市場

　　黃立波2000年從浙江寧波大學經濟貿易專業畢業后,就回到了余姚市,在父親開創的浙江五谷金屬有限公司工作。他說自己跟父親可是談好了條件才回來的,那就是,絕不在父親的老工廠里坐享其成。像其他新入職的員工一樣,他從擰螺絲開始干起,由此熟悉所有的工作細節。從中,他也注意觀察,一個做OEM、酒店配套產品的公司,是怎么進行加工型出口貿易的。

　　兩年后,黃立波有了自己的想法。雖然他學的就是貿易,但他發現,實踐中做貿易最關鍵的是要“做好關系”。他向父親提議,公司應該到上海開一個辦事處,專門負責銷售,尤其是外銷。父親1981年創業,1993年開始做外銷,但一直是國外客戶到廠里來看貨、定貨,公司只是被動地完成生產和發貨。

　　聽了兒子的建議,父親非常贊同。2002年,黃立波就組織了一些人,將上海辦事處建了起來。他們成天跟跨國公司的采購們打交道,關系處得很熟、很好。黃立波也就開始從主管銷售、經營,到人員、財務,漸漸進入了管理角色。

　　又是兩年過去了,黃立波接觸了不少世界500強企業,他又產生了一個想法:“既然做外貿,何不到美國去開公司呢?”說干就干,父子倆很快就拿到了商務部批準在美國建立辦事處的批文。于是,黃立波只身一人,只背了兩個包,在2004年年底將要過新年時,匆匆地去了美國,開起了公司。要在美國做銷售,別人是不理會什么“辦事處”的。剛開始,他只招了一名員工,因為美國的人力成本太高!兩個人一起把倉庫建了起來,還有一個小小的office,他們就開始拜訪客戶、談訂單,至于跑進口、繳稅收、送貨、搬運,他都得干。

　　憑著公司原有的外貿客戶,黃立波打開了最初的局面。父親的行動也很快,在貨源支持上絕不含糊。漸漸熟人多了、訂單多了,一年中有了四五個穩定的大客戶,黃立波就不光供應自家的產品,還向國內其他工廠下單。他說:“客戶需要什么,我就向國內采購什么。”由此轉向了純粹做貿易。

　　盡管隔著太平洋,但是工廠貼近市場,這是公司銷售模式的極大改變,方便了客戶,黃立波在美國的小公司很快就有了利潤。

　　“賺得多嗎?”

　　“我們做的大多還是OEM貼牌產品,我只是轉一下手,掙差價,很薄,主要靠走量。”黃立波老老實實地回答。

　　走進市場“闖”品牌

　　親歷國際市場闖蕩,黃立波一個最大的感受就是,要做自己的品牌,才能獲得豐厚利潤。

　　可是在美國市場要做自己的品牌,一個東方來的小商人,談何容易!他坦率地承認,這些年一直都在努力,但是直到今天,公司在歐美地區仍然不得不賣貼牌產品。“建品牌,根本不是兩三年、三五年能實現的。”

　　但是,他也有收獲,一是引入了資金,二是引入了管理。　　

　　2006年以后,黃立波回國先后又開辦了兩家工廠,即五谷實業有限公司和泛農新材料公司,資金正是從美國多年打交道的老朋友那里融來的。兩家工廠雖然都是合資企業,但對方只投資,不參與管理,黃立波則擁有51%的股權,全面掌握企業運作。這兩家公司也獨立于父親的五谷金屬有限公司,三個公司,又統一在五谷控股公司名下。父親是董事長,黃立波擔任總經理,是實際的操盤手。

　　雖然多年做貼牌產品,但從父親到黃立波,眼睛一直是盯著國內外四星級、五星級酒店和像沃爾瑪、Costco(好事多)這樣的美國綜合性大超市供貨的。這些客戶很不好對付。“他們對產品質量要求嚴格,標準比國內的政府標準高出十倍都不止。”黃立波說,“他們會親自來工廠考察產品質量、安全,甚至有多少男員工、女員工,都要查。那可不是聽你報數字,而是去現場的廁所,看看到底有多少蹲坑,來換算的。”

　　在與美國客戶,尤其是與意大利MonettiS.P.A在全球最大的酒店配套產品企業交往中,五谷公司自然要把西方嚴格的管理規范、品牌建設引入企業,黃立波也把自己在國外看到、體驗到的管理理念和方法不斷地應用到企業的改善和提升上來。如在2006年就將國際上的“食品安全”理念移植到企業里,建立起研發中心,以保證產品的質量標準。而在吸取了海外建品牌的許多經驗后,又提出“海外拿訂單,國內建品牌”,同時做國際、國內兩個市場的策略。而在國內建渠道、創品牌的過程中,怎么保障信譽,回款就是關鍵。在國外,一般只需花9.9美元你就可以查閱客戶的信用,然后決定跟不跟他交往。而在國內,就要靠堅持“款到提貨”來保證自己是一家優質公司,至今這也是很多企業難以做到的。但是,黃立波說從父親到他,經過多年努力,使五谷不曾有過一分錢的欠款,也沒有一分錢的壞賬、呆賬。

　　其實,樹品牌,首先是企業要給自己定出不可動搖的市場原則,堅守下來。然后,才是一種影響力的傳播。

　　“闖”就是一種歷練!

　　2008年金融危機后,美國市場的情況很不好,而餐飲、酒店業是繼房地產之后最受打擊的行業。2008、2009年,黃立波一下子就丟了兩個大單,而這兩個單子以往每年都能給他帶來1.5億左右的收入。慶幸的是,公司在國內市場在逐步成長,他們與上海最大的酒店企業、北京的香格里拉、中央電視臺,以及國內的一些高校餐飲機構都建立了良好的渠道關系。同時,除了生產配套餐具產品外,公司又進入了兩個關聯性的新行業,做漆包線和塑料仿藤材料。這樣,2010、2011年,公司仍保持了20%～40%的增長,今年的收益會恢復到3億多。　　

　　這就是做外貿的最大風險:訂單說來就來,趕死趕活的;訂單沒了,真就急死。采訪結束時,黃立波說他第二天就要起程去美國,看看那邊的情況到底糟到了什么樣。因為,今年上半年他們的大客戶Costco下了訂單,最近卻又終止了,那可是4萬套的餐具產品啊!

　　不過,黃立波說:“我們一直堅持父親的經營思想,踏踏實實做實業,不去搞地產、投資、借貸,有多少錢辦多少事。

　　現在,弟弟從國外留學回來,獲得了法學碩士學位,我們一起來經營公司。我們父子三人常說:如果我們的企業會倒閉,那全中國的企業就幾乎都倒了。”

　　黃立波還要去闖世界,一步也不能停歇。

　　 一個“闖”字,大有文章

　　方太集團董事長茅理翔點評：
　　“創二代就是要闖!”黃立波這句話講出了所有創二代的心聲。

　　這個特殊的群體有著較高的文化修養,從小又受到父母闖蕩江湖的影響,很早就樹立了要干一番事業的人生夢想。一些有志氣、有抱負的二代們,在大學畢業或者留學回來后,曾一度被“富二代”這三個沉重的字深深扎痛,但他們用行動向社會宣布:自己不是坐享其成、貪圖享受的“富二代”,而是有強烈使命感、責任感,準備干一番大事業的“創二代”!

　　黃立波的“闖”是一種刻苦努力的“闖”,是一種成功把握比較大的“闖”,值得“創二代”們認真體悟、思考或借鑒。

　　第一,黃立波的“闖”沒有離開父親的行業,這就有了一個平臺和一定的基礎。黃立波的“闖”還有一個可貴之處:務實。大學畢業就進了老爸的企業,他不是一去就要當總經理,而是從最基層做起,在磨煉中成長。最終,他深刻理解了從訂單到出貨的運營各環節、各細節,從中悟到了企業訂單是第一位的。于是他走出工廠,到大上海搞辦事處,又只身前往美國建公司,這使企業從被動接單到主動接單,且不僅滿足了自己企業的訂單,還幫助解決了其他中小企業的訂單。在供應鏈上的探索,讓黃立波真正獲得了大客戶。這種以父親行業為基礎的“闖”,風險較小,成功概率較大。

　　第二,黃立波的“闖”始終是以市場為核心的“闖”。他從第一次的“闖”中悟出了訂單是企業生存第一位的,又獨立實現了第二次“闖”、第三次“闖”,圍繞市場走,找到了市場就找到了訂單,找到了訂單就找到了企業生存發展的砝碼。即使面對2008年金融危機,黃立波也能夠迅速在國內開拓市場渠道,并根據新發現的市場開發關聯性行業的新產品。所以,黃立波以市場為導向的“闖”非常具有代表性。

    第三,黃立波的“闖”始終圍繞了品牌建設。在美國,雖然抓到了大訂單,但仍然讓黃立波感慨:打自己品牌太難了,只能做OEM。黃立波深感不闖品牌就沒有五谷公司的地位,于是他一方面抓管理,抓質量,一方面將產品打入最高端的酒店與餐館,讓他們認可五谷品牌。

    黃立波說:“如果我們的企業會倒閉,那全中國的企業就幾乎都倒了。”看起來這句話有點狂,但卻將這個“闖二代”的雄心、信心、決心充分表達了出來。我們也可以看出這種發自內心的火苗和堅定的榮譽感,必然會是黃立波興家立業最強大的動力。這種使命感和責任感,以及堅持實業不放棄的態度,給一部分落后的二代做出了表率!