管理學上有一個著名的“彼得原理”：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。“彼得原理”和我們平日所能觀察到的現實大致比較吻合：大多數管理者在經過一定的職業(yè)發(fā)展之后，就停滯不前了，既沒有盡其能，也沒有盡其責。有人把這種現象歸結于管理者驕傲自滿，或者公司政治導致的“玻璃天花板”。真是這樣么？

    大多數組織中，總是只有幾個特別優(yōu)秀的，還有一些比較能干的，大多數表現平平，少數水平不怎么樣的，以及幾個糟糕透頂的。雖然大多數經理人都頭腦敏捷、有所建樹，但只有少數人功成名就，大多數人都半途而廢。除了外在原因之外，最重要的是，這些人沒有在自身上花功夫。

    首先，經理人往往低估了持續(xù)成長和進步所需的時間和努力。成為一個卓越的管理者，必須經歷一個漫長而艱苦的自我修煉的征程，其時間之久超出大多數人的想象。卓越經理人必須要學會自我開發(fā)，從自身的親身體驗中學習。這些經理人要理解追求卓越的漫漫長路，這樣才能不斷精進，而不是過早地停止前進，放棄夢想。

    究其本質，管理就是要對一群人的績效負責。體現在行動上，則是要發(fā)揮管理者的影響力，讓每個人都創(chuàng)造佳績，實現組織目標。為了影響他人，不僅要改變對方的行為，還要能改變他們行為背后的驅動力。因此，每個管理者都要做到“管好自己，管好公司人脈，管好團隊”。

    作為管理者，首先是要管理好自己。你的為人，你的想法和感受，你用什么信念和價值觀指引自己的行動，特別是你如何與人交往，都會影響到他人。要想獲得正面影響，你就必須培育他人對你的信任。這種信任由兩部分組成：包括對你能力和品行的信賴。

    管理者也要管好公司人脈。任何組織都逃不開“公司政治”，管理者必須學會面對這個現實，而不是選擇逃避。為此，管理者必須秉持誠心和善意，積極在組織中創(chuàng)造各種有益于成功的條件，建立廣泛的人際關系，并悉心加以維護，這樣就能影響那些不歸自己管理的人，以獲得他們的支持。

    最關鍵的是，管理者要學會管理團隊。由個人組成一群人與真正的團隊是有差別的，因此管理團隊也不僅僅是管理人。真正的團隊各成員會相互協同，彼此負責，大家有共同的使命，也有為實現這一使命而制訂的具體目標和計劃。有成效的管理者應該將所有下屬作為整體來管理，通過團隊去影響他們的個人行為，但是也要針對個人特點給予他們想要的關注。

    這三種能力不是互不相干的，而是緊密結合，相互依存。比如說，要建立運轉順暢的團隊，就必須給予團隊成員所需的個別關注，就必須培養(yǎng)良好的人際關系。要建立穩(wěn)固的人脈，就必須提出一個有感召力的團隊使命，并輔以清晰的目標和計劃。要管理好團隊，還必須讓所有人都信任你，而這又離不開個人管理。

    領導者想要做得更好，必須反復演練，包括嘗試、學習、觀察、互動、實驗，才能進步。只有不斷演練，時時評估自己的進展狀況，才能成為一個卓越的管理者。