殼牌石油公司前CEO范德偉在接受專訪時，就企業管理、高層領導角色定位等問題闡述了自己的觀點。以下為范德偉部分觀點原文：

    我有自己的理念，我想先談談我的理念，再說說我如何看待過去這十年。在我看來，公司首席執行官或第一領導人的角色是，如果你追求的是公司的長期成功，或股東的長期價值——因為這樣做才能帶來回報——那么，唯一的辦法就是首席執行官和他的員工一起去平衡各種利益相關者的利益。利益相關者不僅指股東、員工或客戶，而且還包括公司運營地點附近的居民、業務所在地的政府或國家，也許還有NGO.

    最高管理團隊的任務是平衡這些利益。如果你成功做到了這一點，那么，我確信你創造了長期的股東價值，既做到了讓客戶滿意、讓員工滿意、讓社區居民滿意，又有了很好的聲譽。這就是前后的邏輯順序。

    領導力就是“從A到B”。很簡單，“A”就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔任煉油廠經理的時候就使用這個方法了。了解煉油廠的優勢和劣勢之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優勢和劣勢。此外，為什么說進行中肯的判斷很重要呢？因為如果你太樂觀或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準確的評估大有裨益：工人會想：“沒錯，我的老板知道他在說什么。沒錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實。”

    這是位置A.很好，但這不是領導力。然后，你必須弄清楚位置B在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個長達50頁的Power Point演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時間，用非常可信的話解釋未來的目標，然后給出一些關鍵的論據，說明位置B為什么好。對，描述煉油廠未來的圖景并給出關鍵的論據，人們會說：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了。”但這依然不是領導力。這只是對A和B進行定義。

    第三項任務，也是人們經常出錯的地方，那就是有時你必須說：“你必須在周一早晨完成這項任務，你必須在周一早晨完成那項任務。今天是周五。”所以，你真的需要進行很好的組織，明確責任，確定里程碑，尤其是從A到B的路途上需要在很短時間內到達的里程碑。基本上，這是我用了多年時間發展出來的一個概念，對我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說出上面的話，這樣就夠了。

    如果公司正處于困難時期，人們——尤其是高層人員，總傾向于低調行事。而在實際運營中，他們會說：“有困難的是別的部門，不是我們。”但最后，為了維護聲譽，我們需要做什么：我們必須在殼牌石油做某些改變，這些改變基本上會影響所有員工。所以，在這個階段，你對公司各個部門有何期待，圍繞這一點應該做什么樣的溝通，這一點必須清楚，而所有的溝通要簡潔，要一致。這樣，公司才能夠穩定。公司穩定之后，才能夠繼續發展，公司的發展是以穩定為基礎的。這時，人們會想：“嗯，這樣很好。這樣很不錯。”

    我們一直都是這樣做的。但現實沒有這么簡單，因為與此同時，外部的業務環境在改變，對能源需求的看法在改變，對二氧化碳以及國際政策的看法也在改變。所以，你必須保證在穩定階段，人們不會變得太遲鈍或太“自滿”，這個詞有一點貶意色彩。但這時，環境需要你再次做出調整。所以，在管理過程中，你必須及時考慮新的外部因素，而不僅僅是因為遇到危機了才這么做。當然，一天結束時，最重要的事情并不是你是否考慮到了新的因素，而是你作為領導者是否組織得當，以足夠快的速度做了新的調整。這樣的事情一直在周而復始地發生。

   首席執行官的另一個很大的不同在于，你必須認真思考：“如果我不采取任何措施，會有什么問題嗎？”如果這個組織基本能夠做到無為而治，那我就沒有理由去費心。所以，你必須隨時問自己——我必須隨時問自己——“假如我在這方面不采取任何措施，我只是隨它去，問題會自行解決嗎？問題自行解決的速度會不會太慢？我需要干預嗎？如果我干預，我要試圖達到什么目的？”

    好了，這是比較容易的部分。我要說的另一部分是，我現在所做的很多事情，不僅是為我的繼任者做的，而且還是為我的繼任者的繼任者做的。我會考慮這些。現在，我們已經建立了研發部門，研究如何開采出從石油技術角度來說更難開采的石油。這需要多年的研發努力，但我們現在已經在調查哪里可以購買或開采油田。

    所以，你真的必須思考你現在所做的事情對10年或20年后有何影響。如果作為高層領導人，你在這方面無所作為，你很可能無法使企業獲得長期發展的動力。