2006年開始，A公司看準生活用紙在國內(nèi)這五年的高速發(fā)展，產(chǎn)能一下子增加了一倍以上。2006年至2010年，A公司也確能如期實現(xiàn)目標，增速以超過行業(yè)平均增速（行業(yè)增速10%)20%的速度增長。能如此順利完成目標的主要原因，筆者認為有以下幾點：
　　
　　第一是消費者的消費特征變化使得讓行業(yè)重新洗牌。過去消費者并未能真正辨別生活用紙的好與壞、優(yōu)與劣，不知道哪些是廢紙生產(chǎn)的衛(wèi)生紙，哪些是原木漿生產(chǎn)的衛(wèi)生紙，哪些是甘蔗漿、蘆葦漿、竹漿和木漿混合生產(chǎn)的衛(wèi)生紙。然而，這幾年，消費者已經(jīng)比較理性地能夠鑒別衛(wèi)生紙的質(zhì)量好與壞，當然，這離不開大廠家的教育和引導(dǎo)，也與80后、90后的消費意識有關(guān)。比如，現(xiàn)在的年輕人他們善于對比，講究生活質(zhì)量、講究生活品位，不像60年代之前的人只追求溫飽生活、能湊合過生活就行這樣的一種生活態(tài)度，他們是新生代，是個性化生活的追求者。因此，我們就不難想象為什么中順潔柔、恒安國際、金紅葉等公司的手帕紙以及維達的卷筒紙、恒安的軟抽紙連續(xù)多年銷售暢旺的景象了。
　　
　　第二是這三年來有的大廠家開始用低價策略清理門戶，逼迫小廠無法經(jīng)營，騰出市場空間。卷筒衛(wèi)生紙降價到一萬元一噸的成品紙，致使小廠家沒有利潤可以繼續(xù)在中小型超市中抗爭，市場自然讓騰出來。這也給像A公司這樣的品牌公司騰出了做市場的空間。
　　
　　第三是A公司因為產(chǎn)能上來的緣故，高層開始重新考慮渠道的多元化、渠道細化和渠道深化，令原來沒有建立隊伍開拓的渠道開始招兵買馬，重新布局。比如A公司去年成立專攻婦嬰店的銷售隊伍，就是因為產(chǎn)能和競爭程度過于激烈逼迫出來的。
　　
　　然而到了2010年開始，生活用紙逐漸見到市場疲軟，A公司也開始銷售不暢。公司新上來的老總，為了解決產(chǎn)銷平衡問題，開始往下壓貨，不管你三七二十一，只按公司發(fā)展要求加碼經(jīng)銷商的銷售任務(wù)。銷售模式上并沒有多大改變，只是簡單地促銷、促銷、再促銷；每個月都有促銷套餐，這個月三十送一，下個月就二十送一，再下個月就十送一促銷。經(jīng)銷商不進貨面臨著沒有價格優(yōu)勢，進貨嘛結(jié)果是倉容爆倉。大部分經(jīng)銷商的解決之道只能是向外到處竄貨，能銷一車是一車，能竄一件是一件，廠家也是睜一只眼閉一只眼，反正都是自己的產(chǎn)品，銷到哪里不是銷？處理庫存要緊，轉(zhuǎn)移倉庫第一，清空庫存才是硬道理。
　　
　　其實，這也是中國生活用紙廠家慣用的運作手法。上游廠家不斷擴產(chǎn)，不斷向經(jīng)銷商塞貨，如果經(jīng)銷商完成不了進貨指標，就會被取消經(jīng)銷權(quán)或者吃掉季度和年終的返利。總之，經(jīng)銷商面臨著層層壓貨是在所難免，面臨著倉庫爆倉也是在所難免！
　　
　　陳欣先生是A生活用紙品牌佛山經(jīng)銷商，過去十年，陳欣先生的公司活得很滋潤，生意以30%的倍速增長，目前整個公司的年營業(yè)額已達8位數(shù)，可以說是在生活用紙行業(yè)里的經(jīng)銷商典范，單個品牌年經(jīng)銷額可能是A品牌的全國老大。面對著A公司的重重壓貨，陳欣的公司也面臨著壓貨的風險，面臨著第一位置被人取代的危險性，但他是一位勇于變革創(chuàng)新的一位經(jīng)銷商。他面對著廠家重重壓貨不但沒有被壓垮，反而在逆境中成長得更加輝煌、燦爛！為了探求個中因由，經(jīng)朋友介紹，我認識了陳欣先生，他很樂意把他的做法跟我們分享：
　　
　　從庫存角度去剖析：
　　
　　首先，壓貨是每一個中國廠家必不可避免的手法，無論是哪個行業(yè)、那個廠家，營銷人員都會采取這種簡便的方法。
　　
　　我們作為經(jīng)銷商就沒有必要埋怨、也沒有必要逃避，廠家有廠家的難處，你叫寶潔公司和可樂公司這樣的國際性公司都一樣無法處理這樣一個棘手問題。這個是經(jīng)銷商思想關(guān)一定要通過的。經(jīng)銷商只有在思想上想通了這個問題，你才能有效地去管理庫存、監(jiān)控庫存，對安全庫存引起足夠的重視。
　　
　　其次，要嚴格管理庫存，很多老板之所以無法處理壓貨問題，最大的問題不在于廠家壓多少貨，而是在于經(jīng)銷商的庫存管理凌亂，經(jīng)銷商只知道電腦庫存多少，沒有實質(zhì)庫存數(shù)據(jù)。每月、每周沒有認真地盤點庫存。不知道那些產(chǎn)品是暢銷品、那些產(chǎn)品是滯銷品，那些產(chǎn)品是處理品。對于庫存數(shù)的多與少基本上沒有什么科學的依據(jù)，更談不上如何控制安全庫存，很多經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品已超過安全庫存的1.5倍，其實，作為生活用紙經(jīng)銷商一般安全庫存在1：1的比例是比較合理的。還有就是不要貪圖廠家給你的高額誘餌，這都是有風險的，貪吃會引起消化不良。另外，要及時處理退貨與滯銷品，有的滯銷品可能已經(jīng)超過使用期限，估計很多經(jīng)銷商老板都沒有警覺。
　　
　　再次，要嚴格監(jiān)控庫存，建立庫存日報表和周庫存分析表。每周與業(yè)務(wù)人員分析庫存產(chǎn)品的動銷狀態(tài)。我相信很少有經(jīng)銷商做到每周與業(yè)務(wù)員分析庫存，也沒有按照庫存來制定銷售政策的習慣，比如，我們是否根據(jù)自己的庫存和廠家的要求共同制定促銷方案。大部分經(jīng)銷商沒有分析庫存的習慣，基本是按照感覺和經(jīng)驗進貨和出貨，更沒有與業(yè)務(wù)員分析庫存的習慣性，老板做老板的庫存，業(yè)務(wù)員有業(yè)務(wù)員的銷售，銷售與庫存好像沒有多大聯(lián)系。這樣就很容易導(dǎo)致庫存產(chǎn)品滯銷。
　　
　　從業(yè)務(wù)角度去剖析：
　　
　　首先，我們也要與廠家做到步調(diào)一致，未雨綢繆。我們見到少有經(jīng)銷商能夠做到未雨綢繆，俗話說的好：“人無遠慮必有近憂”。做人如此，做事如此，經(jīng)銷商同樣如此。沒有看到廠家往哪個方向走，不知道廠家明后年的產(chǎn)能增加，你就很容易走入一個“平時不燒香，急時抱佛腳！”的怪圈中，就很容易“被廠家壓貨”。其實，只要稍微注意一下廠家在年會上公布的消息，你就會知道廠家明后年的銷售目標是多少，分配給自己的銷售任務(wù)大概是多少。當然，你也可以詢問廠家業(yè)務(wù)員得知你明后年的銷售任務(wù)是多少。知道自己的銷售任務(wù)，你就好把握該如何銷售這個核心工作了。
　　
　　其次，知道了自己明后年的銷售任務(wù)后，我們要把這一重大任務(wù)在業(yè)務(wù)會議上告知我們的業(yè)務(wù)員。告知業(yè)務(wù)員假如明年要你增長30%的銷售量，你的增長點在哪里？是擴大區(qū)域范圍還是增加渠道？是要求單店加量還是增加門店？是增加品種還是產(chǎn)品加價？是加大促銷力度還是增加推廣活動的次數(shù)？總之，你必須預(yù)先告知業(yè)務(wù)員，讓他們做出具體的銷售增長方案。
　　
　　再次，你要知道當?shù)啬切┊a(chǎn)品會更暢銷，那些產(chǎn)品會滯銷，那些產(chǎn)品會被市場淘汰，你要有一個比較準確的判斷。你是當?shù)氐牡刂鳎�這一點相信沒有誰比你更清楚。比如說，我的預(yù)測未來5年，廣東粵西地區(qū)將會是軟抽面紙的銷售暢旺期，它的增長將會改變廣東粵西消費者的消費習慣。同時，兩層手帕紙和兩層抽取式面紙將會退出市場。這都需要我們平常在工作中留心和探討，對未來的消費需求有一個預(yù)測。
　　
　　最后，就是要重新思考自己的盈利模式、管理模式和營銷模式是否還適合未來幾年的發(fā)展。我們知道花無百日紅，人如此，企業(yè)也是如此。再成功的企業(yè)，也有遭遇困境的一天，做到基業(yè)長青的，更是寥寥無幾。
　　
　　在這個瞬息萬變的時代，往往也是各領(lǐng)風騷三五年，前幾年還是超級明星的企業(yè)，過幾年就明顯過氣了。看看我們周邊的一些經(jīng)銷商，前幾年還在市場上是叱咤風云的人物，可能5年后在市場上就再也找不見了。
　　
　　為什么？一個重要的原因是，他們擅長的商業(yè)模式已經(jīng)過時了！這些企業(yè)往往過于專注于自己的商業(yè)模式，這也是他們之前獲得成功的重要前提，但過于專注的代價就是靈活性不足，很難適應(yīng)市場環(huán)境的變化。就以東莞的生活用紙企業(yè)為例，他們就是因為抱住過去的模式不放，以致到了今天很難再有翻身機會。同樣，今年以來，佛山有三家經(jīng)銷商因為不適應(yīng)營銷環(huán)境而退出經(jīng)銷行列。那些真正做到了“基業(yè)長青”的企業(yè)，往往都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)未達巔峰的時候，便開始尋找能帶動下一輪增長的新商業(yè)模式，以期能保持企業(yè)的活力。