人有病時(shí)一般都會(huì)去醫(yī)院，也都會(huì)根據(jù)醫(yī)生的專業(yè)意見進(jìn)行系統(tǒng)化、專業(yè)化的治療，畢竟是性命攸關(guān)啊。所以，世界上真正死在醫(yī)生手上的人幾乎很少。但是，因?yàn)橹卫聿簧疲�死在老板手里的企業(yè)卻多入牛毛，原因只有一個(gè)——很多老板都喜歡根據(jù)個(gè)人的理解和感覺去治理企業(yè)，喜歡用業(yè)余的水平去做一個(gè)像醫(yī)生治病哪那樣專業(yè)的事情，然后把本來可以治愈的小病變成累積成大患絕癥，直到病入膏肓，無可救藥，這就是中國企業(yè)短命悲劇的根源。
　　
　　“扁鵲三兄弟”的故事在業(yè)界盡人皆知，就醫(yī)術(shù)而言，“長兄最好，中兄次之，扁鵲最差。”但是最差的卻最出名，扁鵲自己的解釋是——“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。而中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”
　　
　　這其實(shí)是一個(gè)充滿哲理的笑話，但是，放在今天的企業(yè)治理現(xiàn)實(shí)中卻讓人怎么也笑不起來。
　　
　　眾所周知，跟人體一樣，企業(yè)本身也是一個(gè)系統(tǒng)，也有“五臟六腑和血液”，企業(yè)治理更是一門專業(yè)性、系統(tǒng)性都很強(qiáng)的藝術(shù)，其專業(yè)程度絲毫不亞于給人治病。遺憾的是，幾乎所有的老板在企業(yè)治理上要么就用“拖字訣”，要么就等到在小病變成大患或者實(shí)在痛得受不了時(shí)才去想法子止痛，或者是像扁鵲那樣大刀闊斧地“做手術(shù)”，切掉一些器官并放血換血。在支付高額手術(shù)成本之后，再去等待下一次的病變和發(fā)作。一般都不會(huì)接受什么系統(tǒng)化的方案，都妄想一招就讓自己的企業(yè)起死回生，今天一場運(yùn)動(dòng)，明天一場變革，這邊敲一下骨頭，那邊割掉一塊肥肉，搞得雞飛狗跳，飛沙走石，最后無一例外地讓企業(yè)大傷元?dú)猓�也錯(cuò)過最佳“治療”時(shí)間。
　　
　　問題在發(fā)生之初就進(jìn)行預(yù)防的難度最小、成本也最低，任何馬后炮式、救火式的管理都只能頭痛醫(yī)頭。就像扁鵲三兄弟故事一樣，真正的管理高手必定是善于“治未病”——遵循企業(yè)治理的基本原理和邏輯，進(jìn)行系統(tǒng)化的管理規(guī)劃，建立基礎(chǔ)牢固的管理預(yù)防體系，從而杜絕企業(yè)程序性連貫性的問題發(fā)生。即使要“動(dòng)手術(shù)”，也善于不動(dòng)聲色、兵不血刃地操縱一場管理變革，著重培養(yǎng)企業(yè)的造血功能而絕不只是等到血壞時(shí)才去放血換血，只有那些未入流的管理者才會(huì)舞刀弄槍大喊大叫的進(jìn)行管理折騰。
　　
　　遺憾的是，絕大部分的企業(yè)都掌握在未入流的“管理者”手里，這些人連像扁鵲一樣做手術(shù)都不會(huì)，當(dāng)然也不會(huì)像扁鵲兄長一樣只進(jìn)行預(yù)見性的管理規(guī)劃了，更不會(huì)接受什么“系統(tǒng)化管理”之概念，系統(tǒng)性地去進(jìn)行企業(yè)治理，這就是中國企業(yè)的宿命，更是治理之殤啊！