中國零售企業(yè)發(fā)展了這么多年，市場規(guī)模、經(jīng)營觀念、經(jīng)營能力都發(fā)生了翻天覆地的變化，但走進企業(yè)內(nèi)部，拿著零售運營技術(shù)的放大鏡來看，我們?nèi)匀粫�發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的零售企業(yè)經(jīng)過了這么些年的“大躍進”，在取得輝煌的同時，仍有許多可以提升的空間。把下面七個方面的字面意思反過來解讀一下，我想就是國內(nèi)零售連鎖企業(yè)亟需的突破之處，也是下一輪“內(nèi)增長”的趨勢。更是面對網(wǎng)購沖擊提升自身競爭力的不二出路。
　　
　　一、連而不鎖
　　
　　“連鎖”這種模式如同男士的黑色西裝，出道多年，很務(wù)實，很不起眼，但一直都很時髦，到處都有連鎖加盟店、專賣店，但大多數(shù)的企業(yè)門店，除了門口的LOGO、員工工裝、產(chǎn)品相對較為統(tǒng)一和規(guī)范之外，在運營和技術(shù)的統(tǒng)一性上，相當(dāng)蒼白。
　　
　　三年前筆者曾為福建一家專門做鞋帽的企業(yè)做培訓(xùn)，在10家調(diào)研的門店中，光介紹品牌發(fā)源地的就有5個版本：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個說是南非的。南非鉆石出名似乎人所皆知，鞋帽？頭一回聽說。不過，這5個版本有一個共同處，就是咬緊牙關(guān)不承認是中國品牌。起源于哪個國家品牌其實不是最重要的，關(guān)鍵是這種不統(tǒng)一讓人無所是從。或許公司高層、品牌總監(jiān)為了給品牌設(shè)計一個好的定位、一個好的策略，費盡心思甚至大出血外聘高人，但再好的戰(zhàn)略和思考也會在這些薄弱的運營技術(shù)前面不堪一擊——接待不統(tǒng)一、服務(wù)不統(tǒng)一、話術(shù)不統(tǒng)一、回訪不統(tǒng)一、表格不統(tǒng)一、信息不統(tǒng)一、新人入職培訓(xùn)不統(tǒng)一、巡店檢查不統(tǒng)一、業(yè)績分析不統(tǒng)一……最后的結(jié)果就是連而不鎖，真正驅(qū)動的企業(yè)發(fā)展也就只有資源和品牌的張力了，如果資源投入不足，門店的盈利能力、競爭力自然下降。
　　
　　中國的零售企業(yè)不缺戰(zhàn)略高人，倒是企業(yè)高層很容易忽略門店本身具有可以被挖掘的經(jīng)營潛力，一味從上面拉動，門店只實行自然銷售，久而久之就變成連而不鎖，最后自動脫鎖。但凡國內(nèi)做零售連鎖模式的企業(yè)，往往是門店有制度標(biāo)準的缺運營標(biāo)準，有流程標(biāo)準的缺動作標(biāo)準，有理念標(biāo)準的缺行為標(biāo)準，有業(yè)績標(biāo)準的缺監(jiān)控標(biāo)準。
　　
　　二、硬件競爭
　　
　　商場如戰(zhàn)場，若以此為喻，市場是戰(zhàn)場，門店是先鋒隊，店址是根據(jù)地，產(chǎn)品是武器，店鋪人員是士兵。企業(yè)所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢集中在選擇根據(jù)地、研發(fā)更多的先進武器，卻對前線先鋒隊如何采用統(tǒng)一戰(zhàn)術(shù)打戰(zhàn)缺乏足夠的重視，導(dǎo)致經(jīng)常浪費槍支彈藥，浪費資源，沒有發(fā)揮前線先鋒部隊統(tǒng)一規(guī)范作戰(zhàn)的規(guī)模效益。一家普通服飾專賣店裝修預(yù)算20萬元，因為某個櫥柜不好看，某些燈光沒感覺，重做重換，最后可能30萬元都打不住，但對于門店運營模式的打造、運營技術(shù)的提升培訓(xùn)的投入，每家門店幾乎很少超過1萬元的，這種嚴重的不匹配就出現(xiàn)了老牛拉大車的情形。
　　
　　不管是分銷商、工廠、品牌商，還是流通型零售企業(yè)，對于運營架構(gòu)的重視一般僅限于上層總部，或者是出于監(jiān)控管理的需要，很少從激發(fā)門店運營潛力的角度來考慮架構(gòu)的設(shè)置。比如在50家門店、超過1000名一線員工的區(qū)域市場，負責(zé)人力資源管理的只有七八個人，表面上看，人力資源下沉到門店會增加成本，但實際這樣能降低流失率和提高梯隊培養(yǎng)的有效率。再比如5年前一個區(qū)域經(jīng)理管理30家門店，5年后還是一個區(qū)域經(jīng)理管理30家門店，店數(shù)量增加，就只是簡單增加區(qū)域經(jīng)理，用這種簡單的分銷型思維做零售，門店的競爭力當(dāng)然孱弱，這幾年情況雖然有些好轉(zhuǎn)，但仍然沒有在企業(yè)層面形成普遍共識：零售運營的架構(gòu)應(yīng)該以激發(fā)門店經(jīng)營潛力為導(dǎo)向，而不是成本導(dǎo)向和控制導(dǎo)向。
　　
　　三、坐商為王
　　
　　在服飾、珠寶、家紡、化妝品等領(lǐng)域，大多數(shù)的公司采用加盟形式，靠原有的一批代理商快速開店成長起來，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發(fā)型思維、分銷型思維，管人理貨就是不管店，有公司無架構(gòu)，有架構(gòu)無分工，有分工無考核，有考核無流程，有流程無標(biāo)準，有標(biāo)準無檢查，有檢查無總結(jié)，有總結(jié)無改進。企業(yè)老總們似乎很熱衷于培訓(xùn)代理商們關(guān)于品牌戰(zhàn)略、品牌意識方面的能力，似乎只要他們具有品牌意識就能做好零售連鎖，對此我經(jīng)常唱反調(diào)：少一些品牌口號，多一些標(biāo)準站姿練習(xí)；少一些戰(zhàn)略理念，多一些店長能力模型；少一些財務(wù)規(guī)劃，多一些盈虧平衡點計算；少一些店長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，多一些問題溝通模板；少一些激勵口號，多一些靈活薪資激勵。這種理性的、動作化的、精細化的思維和觀念一天不建立，門店本來具有的利潤空間就無法被挖掘。
　　
　　四、運營脫節(jié)
　　
　　做企業(yè)最怕的就是高層總是很強調(diào)高度和感覺，站在世界零售行業(yè)發(fā)展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷創(chuàng)意、品牌戰(zhàn)略，而終端人員總是一幅不屑的樣子，認為這些東西在店里根本就沒用。銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、店長、營業(yè)員各層級信息不通暢。財務(wù)要利潤率、銷售經(jīng)理要銷售業(yè)績、區(qū)域經(jīng)理要達成率，一線員工就根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示統(tǒng)計達標(biāo)率、同比完成率等，我把這些稱為結(jié)果型數(shù)據(jù)，只看結(jié)果、沒有具體過程的數(shù)據(jù)導(dǎo)致公司總部和市場實際情況脫節(jié)。試問一個醫(yī)生看到“頭痛、無力”就貿(mào)然開出阿司匹林的藥方是多么荒謬的事情，事實上現(xiàn)在的零售各項促銷政策、運營手段就是如此出來的。某區(qū)域新產(chǎn)品業(yè)績達標(biāo)率低？好，那就強化這個區(qū)域人員關(guān)于新產(chǎn)品的培訓(xùn)！有可能達標(biāo)率低真正的原因是出樣率不夠、陳列面不夠、新產(chǎn)品銷售激勵不夠，或者該區(qū)域同類產(chǎn)品的促銷力度加大削價銷售呢？
　　
　　五、自然銷售
　　
　　企業(yè)都會制定年度目標(biāo)、月度目標(biāo)，甚至出于表格好看的目的把它細分到每天每個人，店長每天也會盯著目標(biāo)做銷售。這種運營邏輯聽起來似乎沒有任何問題，但盯著目標(biāo)是達不成銷售的，只有盯著能夠達成目標(biāo)背后的支撐動作和關(guān)鍵事項才能達成銷售，目標(biāo)的意義是用來激勵和尋找差距的，沒有見過那個人盯著目標(biāo)最后能達成銷售的。但事實上，現(xiàn)在大多數(shù)的門店運營就是如此，月初定目標(biāo)，月底看結(jié)果，不關(guān)注中間發(fā)生了什么事情，找到的業(yè)績未能達成的原因都是千篇一律的：天氣不好人流量少、新員工產(chǎn)品知識不熟悉、促銷員盯崗意識不強、員工缺乏激情、銷售技巧不到位之類，這些都是老生常談。這些大而空的“問題”幾乎可以作為月銷售總結(jié)和計劃無敵模板，把問題翻過來就變成工作計劃了，這樣又有什么意義呢？
　　
　　六、服務(wù)趨同
　　
　　企業(yè)總是過分高估會員卡、預(yù)存消費的意義和作用，在這個廣告泛濫的年代，哪個人手上沒有幾張會員卡？顧客的手機上收到千篇一律的會員信息：“尊敬的XX會員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉辦大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數(shù)人看完就刪除掉了。
　　
　　零售門店對于服務(wù)的理解僅僅停留在辦理會員卡，微笑、熱情地推銷產(chǎn)品。我們把顧客滿意當(dāng)成最高境界追求，設(shè)計了很多連自己感動到不行的饋贈計劃，卻忘記了兩件重要的事情：一是顧客的滿意度來自比較，企業(yè)讓客人滿意只是客人認為應(yīng)該做的事情；二是滿意不會產(chǎn)生忠誠，感動才會。
　　
　　凡是我服務(wù)過的企業(yè)，我都強烈呼吁，要讓我們的服務(wù)能夠真正走進客人的心里，門店要“戒掉”群發(fā)信息這個習(xí)慣，這樣雖然方便，卻很沒“人性”，加上客人的姓名不會增加多少工作量，卻會讓客人感覺到是營業(yè)員和她說話而不是機器，否則如同今天高速公路上收費站里邊那些自動說話的錄音器里說“祝您一路平安”一樣，并不能讓司機感覺到溫馨。
　　
　　七、梯隊斷層
　　
　　大概沒有一個行業(yè)像零售行業(yè)這么奇怪了，擁有全中國最大的職業(yè)族群，大學(xué)中卻沒有相關(guān)的專業(yè)。零售既有最大的求職群體，也是流失率最高的行業(yè)，最基層的崗位也是企業(yè)主最怕“得罪”的群體。從營業(yè)員、店長到區(qū)域督導(dǎo)等崗位，職業(yè)化零售梯隊人才斷層現(xiàn)象明顯。下面是我從企業(yè)改進的角度列舉的5個常見原因：
　　
　　1.企業(yè)缺乏對崗位明確職位發(fā)展規(guī)劃；
　　
　　2.企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的培養(yǎng)體系、師資力量、課程體系；
　　
　　3.對營業(yè)員、店長、督導(dǎo)崗位的專業(yè)技術(shù)要求認知不夠，導(dǎo)致在人力資源管理上沒有納入戰(zhàn)略高度考慮；
　　
　　4.拓展和營業(yè)規(guī)劃制定不認真，臨時開店導(dǎo)致人員儲備不足，臨時上陣又不能達標(biāo)，導(dǎo)致缺口和流失，形成惡性循環(huán)。
　　
　　5.缺乏借助專業(yè)零售管理咨詢公司構(gòu)建內(nèi)部商學(xué)院的意識。