以前自己在系里當群眾的時候，常常喜歡靜觀每個系主任的行事作風，久而久之就有了一些有趣的發現。其中一個比較顯著的就是每個人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得過且過。另一個是他們溝通風格的區別：不僅頻繁程度不一樣，方式也不盡相同。比如有的喜歡發郵件，有的喜歡打電話，有的喜歡單獨面對面，有的喜歡集體開會。但是，在高級知識分子成堆的地方，起碼大家有一個共識，那就是必須民主管理，不可能“一言堂”、耍權威、搞專制，否則誰也不會服你，更不會尊敬你，主動幫你做事。

    但是民主管理這件事，雖然大家都說好，要做到位卻并不容易，尤其是當領導自己明確知道要什么的時候。比如，我們曾經有一個系主任，為了系里的發展，特別想招聘一個他個人非常了解的表現出色的年輕教授。很顯然，招聘絕對不是一個人可以說了算的小事，必須公開透明，在全世界范圍內，允許所有具備資格的人申請競爭，然后系里的全體老師參加面試考察，最后集體投票決定。這個系主任既想表現民主，又想把此事辦成，所以就事先與大家溝通，并把該教授的履歷給大家看，強烈推薦。后來我們按照招聘的流程在面試了數個夠資格的候選人后，發現該教授的總體表現確實比其他人要好，就一致同意將他錄用。系主任當然很高興。可是沒想到，在我們的錄用書發出之后，該教授提出，他的太太也是我們的同行，如果我們也能錄用他的太太的話，他才會考慮最后接受我們的錄用。其實我們系的老師都知道他的太太在學業上并不出色，完全不夠我們的錄用標準，因此大家都不以為然。系主任很著急，但又不能他一個人說了算，就開始動腦筋如何把此事辦成。

    我記得當時他一個一個地單獨找人談話，甚至還給所有的老師都發了一封郵件，意思是其實這個太太也應該是不錯的，而且我們如果不給他太太一個職位的話，那個我們真正想要的教授就不會來了，豈不可惜？這樣的私下溝通完畢之后，我們才集體開會投票。沒想到許多老師并未被說服，堅持投反對票，結果有一半的老師不同意錄用他太太。按照民主決議的原則，顯然沒有通過�？墒窍抵魅螀s鋌而走險，最后擅自決定將其錄用！我們后來給這個系主任起了個外號，叫作“假民主”，有的人則干脆叫他“控制狂”（ControlFreak）。

    這件事情給我的印象很深，對我的觸動很大，也是我在當系主任之后千方百計避免發生的。既然我們相信民主是個好東西，那么就該民主到底，尊重大家的選擇，即使這樣達不到你個人最想得到的、認為最理想的結果。否則你就干脆提前告訴大家，你是最英明偉大、最有遠見卓識、最能準確判斷是非的人，不需要征求大家的意見就可以做出最好的決策。那樣的話，也省去了很多繁復的程序，更不會被別人稱為虛偽之人，當然，控制狂的名聲可能還是免不了的。

    因為我自己一向痛恨控制狂，而且偏愛真誠，所以在擔任系主任之后，唯一的選擇就是民主管理。做了這個選擇不要緊，但是真的執行起來的時候，才發現其耗時、勞神的程度大大超出自己的想象。與此同時，由此帶來的整個系文化氛圍的變化，以及自己內心的踏實、鎮定和自信，也是始料未及的。下面我講一個小故事來加以說明。

    這個故事發生在大約三年前。那一年，我們系要招一位戰略管理教授。按照長期以來的招聘程序，我們首先成立了由四位教授組成的招聘委員會（系主任不是成員）。等到了截止之后，這幾位教授便對所有申請者進行了篩選。他們經過反復討論之后，決定邀請四位候選人前來校園應聘。委員會將候選人的資料發給全體教授，讓大家發表意見。四位候選人的條件都非常好，無論是研究論文的發表還是教學質量的評價都很高，大家都為有高質量的候選人而高興。于是，我們就安排了對這四位候選人的面試過程：與每一位老師單獨的面談，與院系領導的面談，與博士生的面談，以及他們需要做的專題報告（JobTalk），等等。

    經過大約一個半月的時間，我們終于完成了整個過程，到了需要集體討論進行決策的時候了。按照慣例，我們召開全系大會，讓每一位老師都有對候選人發表意見的機會，然后全體無記名投票。在開會之前，我與招聘委員會進行了簡單的溝通，了解他們對每一位候選人的想法，記得當時委員會主席與我分享他的意見，很顯然他有自己的偏愛G，而我也認為他的判斷十分有道理。我們希望其他的老師也和我們一樣，都會投G的票。

    開會的日子到了，那是一個星期五的下午，除了一位老師要上課之外，全體出席。我讓招聘委員會主席主持會議，自己充當普通一員。他首先把四位候選人的簡歷重新給大家發了一份，然后就其中一位候選人，請每位老師自由發表自己的看法、觀察、印象。這樣討論下來，大家一致公認有兩位候選人我們將不予考慮。然后我們就集中討論G和另外一位候選人J.在討論J的時候，大家都認為他各方面都還行，只是研究的領域比較非主流，專題報告似乎也做得不盡如人意。討論到G的時候，大部分資深教授都持非常積極的態度，認為他是一個難得的人才。但沒想到好幾位年輕教授指出，G雖然學術優秀，發表論文的數量和質量都超過J，但是感覺上似乎是一個不容易相處之人。換言之，他們對G是否是一個團隊協作者表示懷疑。這個判斷讓我很震驚，因為在我與G的整個交流過程中，從未產生過那樣的印象，不知這是哪里的空穴來風。于是我也把我的觀察和印象與大家分享。等所有的意見都擺到桌面上之后，我們就開始了匿名投票的過程，然后公開唱票。最后的結果令人吃驚：J得到了所有人的贊成票；G得到了大多數人的贊成票，但是有三票反對。按照慣例，我們將先錄用；如果J拒絕，我們再錄用G.

    會議結束回到家后，我感覺心里比較堵，但也不知道堵在什么地方；因為從整個招聘流程來看，我們從頭到尾確實都是民主的，可是現在選出的這個人又似乎確實不是最佳的，問題究竟出在哪里呢？正在我反復思考的時候，星期六突然收到了一位資深教授的郵件，強烈直白地說明周五的會議是不公正的；個別人憑借自己對G在半個小時中得到的印象而做出對他人格的全面評價，是非常有失公允的。如果G在這方面確實讓我們擔憂，我們必須去做更加廣泛深入的了解才行，比如去向G過去的同事、同學、老師等了解情況。這位教授平時很少給我發郵件，更別提周末發郵件了，這次絕對是破例了，可見他感覺到的事件的嚴重性。面對這封郵件，再加上我自己的感覺，我立刻決定在周一召開緊急會議，與系里的十幾位資深教授們商量此事的解決辦法。更重要的是，我們需要討論招聘教授的標準究竟應該是學術成就、教學質量，還是與他人容易相處的性格？歷史上不乏性格孤僻怪異的偉大學者，我們到底是選擇學術上的同事還是辦聚會的朋友？

    在緊急會議上，我們重新回顧了整個招聘流程，發現了一個重要缺陷，那就是招聘標準本身的模糊性。事實上，這么多年來我們從未有過明確的標準，大家都假設了一些標準并且認為這些標準是全體認同的。明確了問題產生的原因之后，我們立刻開始討論理想的標準應該有哪些，權重應該怎樣分配，在流程中還需要加上什么程序才能使評價更客觀理性，從而能夠選拔出我們認為未來最有發展潛力的優秀學者。這個共識很快就達成了，我立刻將新的招聘流程和標準做成文本，發給全系的老師，征求他們的意見。

    與此同時，因為時間的緊迫性，我們需要立刻發出錄用信函。

    那么到底錄用誰？很顯然，所有的資深教授們意見一致，G比J更優秀，應該錄用G.但是按照全系投票的結果，J的贊成票更多，應該錄用J.從另一方面看，似乎資深教授和年輕教授在評價候選人時用了不同的標準。

    我最后究竟決定錄用誰，反映的不僅是對這二者之間權力的解讀，更是對在原先的民主流程基礎上產生的結果是否尊重和認可的問題。根據我個人的判斷，G比J更具潛力，對整個系的發展有相當積極的作用，這個判斷與其他資深教授一致。但是，如果我按照我個人和資深教授的意見行事，年輕教授就會感到我對他們的不尊重，而且勢必造成、加深資深教授和年輕教授之間的鴻溝，不利于整個系的團隊氛圍，破壞系里長久以來的民主文化。

    思考再三之后，我決定忍痛割愛，尊重全體老師的意見，錄用J.與此同時，為了建立共識，我又召開全系大會，與所有的老師進行面對面的溝通，討論新制定的招聘標準和流程，對每一條都做充分的商議，對其優點和缺點、長處和短處深入展開，最后在全體通過的情況下，把10條新標準和流程確立下來。從此以后，所有招聘都按這10條開展，沒有異議，這兩年招聘的結果都非常理想，整個系里的人心也比較順暢，大家對招聘越加投入。今年的招聘工作也已開始，又到了檢驗我們的新標準、程序的時候。

    從個人這幾年的實踐中，我體會到實行真民主管理的要素主要有三個：

    首先是領導要真心尊重別人的意見。敢于放下自己的“Ego”，不管自己多認為自己正確，在有一定人數反對的情況下，都能夠放棄自己的意見。

    其次是必須建立暢所欲言的氛圍。讓每一個人，不管其地位、資歷如何，都敢于發表自己的心聲，無論自己的意見多么與眾不同，都敢于在會上表達出來。

    最后就是領導必須有耐心。無論是對舊的制度進行修改，還是要建立全新的體系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和調查研究工作，并且遵守民主的流程，聽取所有人的意見，然后再一步一步地建立共識。

    民主管理雖然麻煩，但這種麻煩似乎還是值得的，因為它換來的是一個更公正的程序和更公平的結果，也是一個更舒暢更能培養翁主人意識的工作環境。