我們建議創業者可以從以下五個方面入手，不斷“潤滑”自己的“創業機器”，實現全速的運作：

      ——反應速度

      創業者需要培養出非常靈敏的市場嗅覺。

      任何商業模式都會以服務和產品的形式呈現在市場上，而這些產品和服務對市場的“迎合度”就成了快速拓展市場的關鍵了。周鴻祎做3721中文網址起家，滿足了早期網民的需求，但網民群體越來越成熟后，對這種“不請自來、揮之不去”軟件的厭惡開始大于好感，周鴻祎立即推出了360以適應新的需求，并以此為基礎牢牢把握住了“安全市場”這一大塊蛋糕。騰訊抓好的Idea的速度也是出了名的快，雖然網友對騰訊這種“半山寨”的行為頗有微詞，但從騰訊以如此龐大企業身軀，做出如此迅捷市場動作的這個角度來看，這是很不容易的一件事。

      學會見風使舵，時刻保持順風航行是創業者的一門必修課。

      ——學習速度

      學習既是一種天資也是后期不斷培養出來的能力，我國的教育體制雖然還不十分健全，但在學生學習能力的培養和學習潛力挖掘上成效還是非常顯著的。而且改革開放后的幾代年輕人，他們在日新月異的社會環境中成長，身上都具備不斷接受新事物和快速學習的本領。因此，學習能力和學習速度通常都不是現在創業者的弱項。

      不過，學習速度或許不缺，但創業者必須清楚知道自己或團隊還有哪些重要能力的欠缺，最急需補課的是什么。

      ——決策效率

      創業企業的決策機制和決策流程應盡可能地以效率為導向，有五成把握就可以試，有七成把握就可以做，在做的過程中發現問題也是如此，有把握繼續做下去的就做，否則就放棄。

      創業企業最大的優勢就是“船小好掉頭”，沒有任何大公司“尾大不掉”的顧慮。創業者應該將這一優勢在決策效率上充分體現出來，同時，在企業還未長大時快速決策也是創業者學習經營管理的一個非常寶貴的機會，等企業長大了，創業者試錯的代價就會越來越大。

      ——溝通效率和協作效率

      創業企業通常都會有一個非常扁平的組織結構，這已經為溝通效率和協作效率打下了良好的基礎，但這還不夠。創業初期管理團隊最好都直接到一線崗位上，而且核心的幾個部門（初期一個部門可能只有一個人，那也算一個部門了）都要在抬頭就能看到和叫到的地方，這樣會議的時間和地點真正做到了隨時隨地（其實就是現場會議），而且旁聽者就在“旁邊”，不需要再復述和反復溝通，需要幾個團隊成員配合協作時也是如此。

      當企業逐漸做大后，一些早期培養出來的“優良傳統”還應繼續保持下去，比如不同部門之間、上下級之間不經中間人直接溝通，工作不走形式只看實效等等。

      ——執行效率

      任何決策、運作最后都會落實到執行上。我們相信創業者自身都是執行效率很高的人（這也是創業的基本要求），一般執行上的問題會出現在三個地方，一是創業管理團隊成員不分事情輕重緩急，雖然忙的天昏地黑，但一些重要緊急的事項沒執行到位；二是在一段時間后，創業熱情消退，遇到挫折而提不起工作效率；三是下面的員工執行效率不夠，任憑管理者急死，下面就這點工作效率。

      第一個問題通常創業團隊自己就能逐漸找到做事的方法和技巧；第二個問題則只能靠創業者自己排解壓力重振信心，創業團隊成員之間也應互相打氣，嚴防悲觀氣氛的擴散；至于第三個問題會比較復雜，很多也是下一章的重點內容。不過這里可以先簡單說一下。

      確實，很多創業者空有一身抱負，卻是手下沒兵沒將的真宗光桿司令，招兵買馬拉隊伍沒本錢，能招到的幾個天天三心二意想跳槽，光是招人、培訓、監督就占了創業者太大的功夫，哪里有時間去搞正業。

      創業者必須樹立一個觀念，那就是不要指望別人為了你的理想而奮斗，你要做的是盡可能找到有共同理念的人，讓你和他為了你們共同的目標而努力。

      如果是沒錢、沒實體、沒資源空有“點子”或“技術發明”，又想做自己事業的創業者，那真的只有“單干”了，沒人會幫你打工，只有自己一點點地學，一步步地來。“單干”的階段其實還不叫創業，只能說試水，這個時候即使招人也是不明智的，而能找的也只是有共同意愿的創業團隊成員。

      真正創業的開始通常會由一個創業核心團隊發起。我們前面說過創業者或創業團隊必須要自己能掌握商業模式核心能力，比如做軟件的必須自己人（包括創業團隊成員）會編程，如果這也要假之人手，那只能說創業者或創業團隊還夠不上創業的條件。

      這時候招聘的人一般只能讓他們做一些輔助性的工作，招聘的首要條件就是和創業者一樣肯干、能吃苦耐勞的人，但對于第一批這樣的員工，靠“畫餅充饑”還是沒用的（太遙不可及了，更何況別人不一定認同你的想法），不如實實在在地給出市場上公平的薪資待遇（現在用人成本不斷上升其實受影響最大的就是小企業），分派可行的工作任務和范疇。換句話說，就是用普通的薪酬普通的管理方法和制度雇傭一個普通員工。

      所以創業初期階段，執行效率其實完全還是取決于創業團隊自身，因為干關鍵活的都是自己人。

      如果企業發展規模進一步壯大，創業團隊成員所要考慮的就是哪些工作是對創業成敗最為關鍵的，這些還是要留在自己手上，除非出現新的創業核心團隊成員，而哪些任務可以分解為普通招聘人員能應對的工作。這首先是一個刪選的過程，之后的分解過程則涉及到運作流程和管理機制了。如果執行效率不夠，基本上就是運作流程和管理機制上出了問題。

      當然，外面招聘的人員也很有可能被吸收進創業團隊中，但這需要一個過程和時間，讓彼此雙方有足夠深的認識和了解，并且也需要這樣的員工有與團隊共同奮斗和創業的主觀意愿。

      創業企業的用人之道其實可以用三句話來形容：良好氛圍感染人，期權獎勵吸引人，績效制度約束人。這部分內容在下一章也會再次提到。