柯達的曾經很輝煌，如今也是輸的一敗涂地，最終到了宣布破產的地步。企業的發展專注是好的，但是要與時俱進，迎合市場，才有占有率。不管內貿型企業還是外貿型企業，市場是主宰。不管東西好與不好，有市場才是硬道理。

      達竟然撐了這么久，這著實令我驚訝。上世紀80年代，我為這家博朗尼相機生產商從事顧問工作，幾十年前就發現它正不可避免地步向末路，但其所用的時間超過了我的預料。
當柯達在1888年成立時，質量是其“戰斗的號角”。它欣然放棄了照相機，以便專注于照片沖洗業務。這為柯達帶來了豐厚的收入，在用于相片沖洗的化學品和紙張市場上占據了80%的份額。

      在柯達內部，這被稱為“鹵化銀”（silver halide）戰略（鹵化銀是膠卷中的化合物）。柯達放棄國際分銷，實施大規模生產以降低單位成本，進行研發投入以推出更好的產品，同時展開大范圍的廣告宣傳，以確保消費者能夠知道柯達的卓越品質。這些措施使柯達獲得了巨大的成功。

      不幸的是，競爭也隨之而來，令這幅美好的畫卷蒙污。以下是三個例子：

      1. 即時攝影。1948年感恩節的前幾天，馬薩諸塞州發明家埃德溫·蘭德（Edwin Land）推出了可以在1分鐘內沖洗照片的即時照相機。即時攝影威脅到了柯達的化學品和膠卷利潤。作為回應，柯達推出了自己的即時攝影產品。寶麗來提起訴訟，聲稱柯達在1976年至1986年期間剽竊了其技術，并索賠120億美元。1990年，寶麗來僅獲得了9.09億美元賠償，并最終在2001年10月申請破產。

      2. 價格戰。上世紀80年代，日本富士公司開始以低于柯達的價格出售膠卷。富士公司的降價舉措受到了沃爾瑪等快速發展的量販商們的熱烈歡迎。這些量販商喜歡與那些以較低價格出售大量貨物的供應商打交道。富士公司通過贊助大型活動（比如1984年洛杉磯奧運會）來讓消費者認識到公司的價值。到1999年，富士公司的市場份額大增，迫使柯達裁員1.99萬人，并為此付出了12億美元的費用。這類裁員并未停止，比如在2009年1月，柯達又因為營收下滑24%而裁員3,500人，并為此付出了3.5億美元的費用。

      3. 數碼攝影。數碼攝影為消費者提供了更好的價值，但也讓柯達失去了賺錢的好方法。畢竟，數碼膠卷（閃存）的利潤很低，而且需要大型工廠來進行生產。到1999年，盡管柯達已是第二大數碼相機生產商，但公司每售出一臺就虧損60美元。為了在數碼攝影領域里復制其鹵化銀商業模式，柯達進行了眾多嘗試，其中包括把膠片以數字形式存儲在Photo CD格式光盤上的數碼成像產品。但由于售價高達每臺500美元，并且每張碟片的價格達到20美元，這種產品沒有引起眾多消費者的關注。

      我曾親身遭遇了柯達的另一次戰略失誤。1988年1月，我站在紐約州羅切斯特市柯達總部行政樓層的傳真機旁，吃驚地看到了柯達以51億美元收購Sterling Drug公司的合同傳真件。

      柯達認為這是一次高明的投資，原因有兩個：藥物的利潤很高，同時柯達生產化學品。不幸的是，這兩個事實不足以使這次交易為柯達股東帶來回報。

      要想獲得回報，柯達必須掌握其缺乏的能力，比如推出高價值的專利新藥，或者以低成本生產基因藥物。柯達用了六年時間才意識到，Sterling Drug公司并不適合自己。最后，柯達將Sterling Drug公司分拆出售。

      恢復良好商業模式的一個希望或許在于生產高質量的個人數碼打印機。出售噴墨盒和打印紙可能為柯達帶來了很好的利潤。但對柯達來說，遺憾之處在于，許多競爭對手已經率先進入了這個領域，其中惠普最為突出。

      柯達股價在1999年1月攀頂，達到每股80美元，但此后一路下滑，到9月30日股價已蒸發99%，僅為78美分。6月底，柯達的負債比資產多出14億美元。當時，柯達的債務為14億美元，擁有9.57億美元現金——比2010年底時減少了8.47億美元。

      其最近一任CEO（2005年上任）、惠普打印機部門前高管托尼·佩雷斯（Tony Perez）未能重振柯達。上周五，柯達從其信用額度中拿出1.6億美元，聘請了瓊斯·德易（Jones Day）律師事務所作為重組顧問，但柯達否認公司處于申請破產的邊緣。

      柯達的遺照用了幾十年的時間來沖洗。這張照片顯示，過多的成功導致柯達行動遲緩，難以適應日益變化的競爭格局，最終只能面臨死亡。