老子曰：知人的人具有睿智，自知的人算是聰明。能勝人的稱得上是有力量，能自勝的人才算得上是強大。因此呂氏春秋先己篇曰：“故勝人者，必先自勝，欲知人者，必先自知”。自知篇曰：“存亡安危，勿求于外，務在自知。……敗莫大于不自知。”一個管理者如果缺乏自知之明，自勝之功力，就很難知人善任而進行有效的管理。

      毛澤東曾說過：“吾于近人，獨服曾文正”；蔣介石也將曾國藩作為自己的人生楷模，處處效法。獨樹一幟的曾氏之學，是對中國傳統優良文化的傳承和發展，是他修身齊家治國平天下大智慧的凝結。曾國藩一生“用將則勝，自將則敗”。

      曾之用兵，靠“敬”與“誠”兩字，廣得人才。一旦委以全權，用將得當，屢建大功；勝則自傲，自將而一試身手，屢戰屢敗，至于數次自殺未遂。正是這些磨難和經驗教訓使他逐漸明了知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強的哲理，達到“依天照海花無數，高山流水心自知”的人生境界，能夠自勝而擁有強大的人格力量。

      領導是人類社會的重要活動。古今中外的無數事實證明，一個國家，一個地區，一個單位的興衰，“領導是關鍵”。事實表明，毛澤東是中國人民偉大的民族英雄，是畢生為中國各族人民謀利益的優秀兒子，也是領導中國革命和建設的杰出領袖�，F代中國的巨變，根源于毛澤東巨大的領導能力，根源于他杰出的領導才智。在領導藝術上，毛澤東是一個最善于運用權力，發揮權力，發動人民，號召群眾的偉人，在領導工作中，毛澤東表現出卓越的理論才能、決策才能、組織才能、協調才能和激勵才能。他贏得了廣大人民群眾長期而持續的熱情和擁戴。

      對于今天的企業界、管理界來說，毛澤東管理智慧已經是思想之源、智慧之根。在當今中國，有眾多成功的企業家都深受毛澤東管理思想的影響。唐駿、陳天橋最崇拜的人是毛澤東；華為總裁任正非曾經是“毛澤東思想學習積極分子”,他經常琢磨如何把毛澤東的思想轉化為華為的戰略；萬通集團董事局主席馮侖敬佩和研究毛澤東；娃哈哈總裁宗慶后也是毛澤東智慧最好的實踐者，還有張瑞敏、柳傳志、史玉柱等等當代中國商界的領袖人物，都擁有濃濃的毛澤東情結。他們最先深刻領會毛澤東思想中的精髓，將其靈活運用在企業經營、管理、競爭、擴張中，在激烈的競爭中創造了奇跡。國內權威專家黃老師（博客zhiliangguanli.com）總結毛澤東領導的四大智慧。

      一、員工統一戰線

      一個團隊要想有戰斗力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，連人都留不住，靠誰去戰斗？如何提高團隊凝聚力，是管理者必須優先考慮和解決的重要問題。許多創業者會遇到這樣的難題：當初幾個朋友合伙打天下時，想法肯定很簡單：一求生存，二圖發展。每個人都勢單力薄，只有相互幫襯，精誠團結，扭成一股繩，才能有所作為。

      可一旦企業做大了，個人生存和發展的目標基本實現了，想法自然就變了，“寧當雞頭，不做鳳尾”的問題也出來了。每個創業者都覺得自己有本事，貢獻大，應該在打下的地盤中占更大份額。矛盾越來越多，越來越尖銳，越來越難調和，爭執的程度終于超過合作的意愿，最后雙方不得不分手了之。

      如果說企業創辦者還有求生存、圖發展的創業沖動，那么對后加入的員工來說，進企業可能就是謀個飯碗。企業的一切都是老板的，自己不過是個打工仔。覺悟高一點的，拿一份錢，盡一份力；等而下之的，則能偷懶就偷懶，自然更談不上什么忠誠度了，誰給錢多就跟誰干，跳槽就成了家常便飯。

      今天企業管理者遇到的這類問題，毛澤東當年也遇到過，而且相當尖銳�？v觀整個民國史，簡直就是一部軍閥背叛史、軍隊嘩變史。不僅袁世凱、馮玉祥等叱咤風云的大人物，最終是被部屬的倒戈搞垮的，就連營連一級的軍官，也都拉上隊伍自奔前程。

      二、統一價值觀

      黃先仁老師認為，如果一個組織的宗旨十分明確，并得到大多數成員的認同，只是在具體方式、方法上出現了意見分歧，通常比較容易通過討論達成一致；但如果組織的宗旨不明確，眾人追求不同，各打各的小算盤，決策時自然難以形成一致意見。表面看上去，這些分歧是意見之爭，或者方案之爭，其實是利益之爭、價值之爭。

      在創建和領導人民軍隊的實踐中，毛澤東也曾遇到不少重大抉擇。如怎樣規定軍隊的主要任務，怎樣確定敵我友，怎樣看待軍民之間、官兵之間的利益關系，怎樣處理軍內外的各種矛盾，等等。在此情況下，如何做出決策，并贏得廣大官兵的認同與自覺執行呢？毛澤東指出，全心全意為人民服務的宗旨，是軍隊各項決策的最終依據。他說：“全心全意為人民服務，一刻也不脫離群眾；一切從人民的利益出發，而不從個人或小集團的利益出發；向人民負責和向黨的領導機關負責的一致性；這些就是我們的出發點�！�

      在人民軍隊的宗旨真正被廣大官兵接受之后，決策更容易做出，而且一旦做出了決策，全軍上下都高度認同，自覺執行，哪怕這個決策對自己是非常不利的，或者想不通的，也會堅決執行。1937年全國抗戰爆發，國共合作以后，黨中央決定將紅軍改編為八路軍和新四軍，奔赴抗日前線。在今天看來，這似乎是一個非常簡單的決策，但在當時卻是一個艱難的抉擇。試想，紅軍和白軍相互廝殺了十年，結下了血海深仇，忽然宣布改編了，在昔日敵人的指揮下戰斗，要讓紅軍官兵在思想上轉過這個彎子來，確實是太難了。很多戰士都想不通：“我們打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了？”

      劉伯承在做思想動員時說：“這頂軍帽上的帽徽是白的，可我們的心永遠是紅的�！痹S多戰士在換掉紅五星帽徽時，一邊換一邊流淚，但最后還是堅決執行中央的這一決定�？梢哉f，人民軍隊的宗旨起了重要的作用。對于企業決策者來說，遇到的問題常常相當復雜。在此情況下，如果沒有一個統一的企業宗旨，部門之間的利益沖突、政策“打架”也就難以避免。企業宗旨雖有不同表述，但說來說去，無非是為各利益主體服務。一般企業都突出四個利益主體，即顧客、員工、股東和所在社區，有的還強調要兼顧供應商、合作者等。

      三、激勵士兵，建立信仰

      激勵員工的積極性，是管理人責無旁貸的職責。能夠激發人奉獻犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰，就是將自己有限的生命與某種具有絕對價值的、超越性的東西聯系起來，并從中獲得人生的意義。如果沒有超越個體生命的東西作為精神支撐，如果沒有奉獻精神，很難做到“不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續戰斗下去”。

      因為，真實的戰爭往往是異常殘酷的，遠不像影視作品所表現的那么浪漫。軍人每一次走上戰場，都有再也回不來的可能。在生死考驗面前，金錢的激勵作用都會減效直至失效。試想，性命都難保，要錢還有什么用？要讓軍人甘愿出生入死、奉獻犧牲，就要為其找到一個充分的價值理由。

      全心全意為人民服務，是毛澤東為我軍官兵指出的一種價值追求。在這方面，毛澤東有許多精辟的闡述。1928年11月，他在給中央的報告中寫道：“紅軍廢除了雇傭制，使士兵感覺不是為他人打仗，而是為自己為人民打仗”，這是紅軍作戰勇敢，戰斗力強的根本原因。

      四、嚴格執行紀律

      紀律是解放軍戰斗力的重要源泉。正如毛澤東所說：“這個軍隊之所以有力量，是因為所有參加這個軍隊的人，都具有自覺的紀律�！薄凹訌娂o律性，革命無不勝�！�1928年1月，工農紅軍占領江西遂川，有的士兵借用老百姓門板睡覺后不主動歸還。為此，毛澤東又提出六項注意：一、上門板；二、捆鋪草；三、說話和氣；四、買賣公平；五、借東西要還；六、損壞東西要賠。1929年夏天，根據當地群眾的習俗和俘虜兵增多的情況，毛澤東又增加了“洗澡避女人”和“不搜俘虜腰包”兩項注意。這就是著名的“三大紀律，八項注意”的由來。

      黃先仁老師指出。在聯想集團，最初員工大都沒有時間觀念，開會經常遲到早退。為此，柳傳志規定：凡是開會遲到的人，自己先罰站一分鐘。第一個犯規的是柳傳志的老朋友、公司副總經理。怎么辦？柳傳志還是硬著頭皮執行了紀律，自己也嚇出了一身汗。這一做法數十年如一日。

      現在聯想開會時，還會看到有一兩個人“掛”在那兒。聯想的管理團隊因為這種紀律的堅持而獲益巨大。15年后，2004年底，當聯想宣布收購國際著名IT企業IBM的全球PC業務時，盡管有人懷疑這種“蛇吞象”能否消化，但沒有人質疑聯想已經成為一個國際化的大公司。

      紀律和秩序的建立有一個過程，應根據組織發展水平提出相應要求，既不能脫離實際，照搬所謂成熟的管理模式，一上來就搞正規化，也要防止因循守舊，將游擊習氣當寶貝，否定正規化管理。也就是說，達到了什么水平，定什么樣的紀律、制度，然后再發展、再提高。