各個行業正處于不斷變遷之中。谷歌(Google)的無人駕駛汽車正在內燃引擎與搜索引擎的交叉路口等候。M-Pesa,、Stripe和PayPal等支付公司正在考驗銀行保險箱的安全鎖。三星(Samsung)、蘋果(Apple)以及谷歌的Android已經讓黑莓(BlackBerry)和諾基亞(Nokia)靠邊站了。如果你是一家汽車制造商、一家金融機構或一家手機制造商的首席執行官，而你還沒有開始擔心行業間曾經分明的界限已變得模糊的話，那么你就太糊涂了。
　　然而，企業界那些固步自封的人卻仍在發表諸如“我不想看到任何意外”或“在你找到解決方案之前，不要跟我提出問題”這樣的言論。這種現象提醒人們，企業界存在著一些自滿情緒。
　　哥倫比亞商學院(ColumbiaBusinessSchool)的麗塔•岡瑟•麥格拉思(RitaGuntherMcGrath)說，發表上面那種言論是那些自認為已找到“競爭優勢”的企業高管的特點。而“競爭優勢”是自邁克爾•波特(MichaelPorter)于1985年在同名著作中定義該詞以來的企業戰略“圣杯”。
　　如果你質疑波特教授研究成果的有效性，那么后果自負。2011年，我曾問他這場75年來最嚴重的經濟和金融危機是否動搖了他的理論，他堅定地表示，“從根本上說，這些理論的重要性和顯著性變得越來越強了。”但麥格拉思教授的新書《競爭優勢的終結》（TheEndofCompetitiveAdvantage，這個書名起得很有挑釁性），像攻城錘一樣徑直撞向波特教授位于哈佛大學(Harvard)的戰略與競爭力研究所(InstituteforStrategyandCompetitiveness)的大門。
　　正如她近期告訴我的那樣，死抱著競爭優勢這一幻覺不放的首席執行官，是在“抗拒”21世紀企業生存形態的“現實”，即不斷變化的競爭（以及競爭者）、短暫的機遇以及持續的挑戰。
　　推倒波特教授理論支柱的危險在于，企業將因此身陷一片廢墟之中，周圍沒有路標來幫他們找到一條新路。但麥格拉思教授給出了一個走出動蕩的指引，包括確立一項政策，持續不斷地、系統性地展開早期階段創新。渣打(StandardChartered)行政總裁冼博德(PeterSands)近日在英國《金融時報》對這一做法做了很好的總結，他概述了更靈活競爭對手對厭惡風險且受監管束縛的銀行構成的威脅，并提出了一種解決方案，包括“想出更多點子，更加迅速地將它們付諸實施，（以及）更加迅速地拋棄那些行不通的點子”。
　　很多大企業依然認為，創新是一系列以成本高昂的研發為基礎的大型項目。對這些企業來說，上述做法有違它們的慣例。
　　但傳統做法和現代做法并非互相排斥。實際上，將二者結合起來非常重要。劍橋大學(UniversityofCambridge)賈奇管理學院(JudgeBusinessSchool)的賈伊迪普•普拉布(JaideepPrabhu)提到了全球最大的發展組織、抗擊貧困的先鋒——孟加拉國農村發展委員會(BRAC)。他表示，該組織成功的基礎是：嚴謹的會計制度，極力防范欺詐，以及一種“努力思考（該領域）實驗項目、然后對其進行評估”的文化。相比之下，如果只依靠系統性的研發過程，那只能創造出“技術上美妙但在市場上無用的東西”。
　　有些領域是實驗的禁區。我可不想看到核電廠沉浸于快速成型(Rapidprototyping)；如果機長宣布他打算在飛行中嘗試一些新的點子，我會馬上采用防沖擊姿勢。
　　但大多數其他組織已進入永久性試點項目時代，普拉布教授稱這種項目為“永久性的測試版”。采取實驗的態度應該會使銀行或手機服務供應商等企業擺脫束縛，去嘗試BRAC式的用戶體驗創新——這些創新能以廉價而高效的方式得到測試和評估。如麥格拉思教授所言，產品特征容易克隆，服務進步卻較難復制。
　　上世紀80年代以來，波特教授豐富了自己的理論并提高了自己的聲譽，探討了“共同價值觀”(sharedvalue)等有用的概念。此外，他的兩個理論支柱——競爭戰略與競爭優勢——仍然適用于那些較為穩定的行業，如采礦業、食品零售業或飛機制造業。我并不指望他會承認自己原始理論的有效性已經減弱，但他應對這些理論的耐久性感到滿意。“競爭優勢”的競爭優勢，將與之抗衡的理論壓制了將近30年。以最新企業創新的標準來衡量，這算得上是一個極為卓越的成就。