作為一名建筑師，弗蘭克•格里(FrankGehry)并不喜歡項目經理，但在他的職業生涯中，他學到了很多有關項目管理的知識。他所設計的洛杉磯沃爾特•迪士尼音樂廳(WaltDisneyConcertHall)于2003年完工，并廣受贊譽。但該項目因預算超支陷入了沒完沒了的訴訟，在5年之后才達成和解，并且所有相關方都不承認自己負有責任。相形之下，西班牙畢爾巴鄂市(Bilbao)古根海姆博物館(GuggenheimMuseum)的總造價較預算低出18%，而且同樣重要的是，該項目為畢爾巴鄂市帶來的收益也超出預期。
　　格里敦促建筑師同行加強對自己作品施工情況的控制。2010年，他在牛津大學(OxfordUniversity)的一個講座上說：“別像個孩子一樣，而要像個負責任的‘家長’，這樣結果才會更好。”
　　可惜的是，格里沒有做到。近期有消息稱，倍受爭議的HS2高速鐵路線（連結倫敦和英格蘭北部）建設項目預計成本增加了80億英鎊，達到426億英鎊——這只是體現出大型建設項目內在風險的一個例子。項目失敗可能導致本已緊張的政府預算失衡，還可能葬送政府官員的政治前途。
　　對于私營部門來說，做好項目管理也越來越重要。采礦、信息技術以及航空航天等領域的企業正在學習運用項目管理技巧，提升工作效率、降低風險并讓客戶更滿意。
　　馬克•蘭利(MarkLangley)在總部位于美國的項目管理協會(ProjectManagementInstitute)擔任首席執行官。他說，企業“開始認識到項目管理對自身影響甚廣，從而也認識到項目管理如今越來越重要”。
　　牛津大學賽德商學院(SaïdBusinessSchool)研究大型項目管理的教授本特•弗呂夫布耶格(BentFlyvbjerg)是個直率的丹麥人。他認為，各國政府和企業在項目管理領域仍有很長的路要走。他警告稱：“樂觀作為我們的一種固有天性，是導致項目出問題的一大原因。需要付出極大努力才能徹底根除這些政治和心理上的偏見”。
　　發生災難的可能性很大。據管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)的估算，眼下至2030年，全球僅基建項目就需要57萬億美元的投資。其中大部分投資將被用于“大型項目”，即造價超過10億美元、帶來巨大改變的項目。這種項目能影響逾百萬人的生活，持續時間均在5年以上。歷史告訴我們，政界人士往往“好大喜功”，故意誤導項目預測；而在最后一刻暴露出來的局勢變化、意料之外的地質障礙以及徹底的腐敗，往往導致項目徹底偏離預定軌道。
　　但在項目管理領域，情況正在好轉。為了抗擊低效率與欺詐，政府以及其他組織正在采取以下舉措：
　　●集中管理大型項目，以共享信息和專業技能，并更加嚴格地控制項目。在2000年悉尼奧運會以前，歷屆奧組委一直以預算超支而“聞名”。而在2000年，國際奧委會(InternationalOlympicCommittee)設立了一個奧運會主辦經驗傳承項目，這意味著此后的奧組委不必再從零開始摸索。即便如此，弗呂夫布耶格教授指出，相比2005年獲得奧運會舉辦權時確定的預算，2012年倫敦奧運會最終仍超支了逾一倍。按照以往的標準來看，這個結果或許還不錯，但相比近10年來奧運會47%的平均超支幅度，倫敦奧運會的預算控制算是頗為糟糕。
　　●更好地規劃項目，砍掉那些不能達到嚴格標準的項目，或縮減它們的規模。麥肯錫(McKinsey)指出，韓國成立了一個專門機構，以解決基建項目中存在的預測不準以及欺詐問題。眼下韓國有近一半的項目會被否決，而過去的否決率僅為3%，這使韓國節約了35%的預算。智利的項目否決率為25%至35%。
　　●培訓公務員以及其他大型項目管理人員。牛津大學為英國政府成立了一個大型項目管理者學院(MajorProjectsLeadershipAcademy)，以培訓負責管理大型項目的公務員，例如HS2項目、英國國家健康服務體系(NHS)重組項目或新一代噴氣式戰斗機采購項目。
　　一些針對公共領域的課程也適用于私營領域，反之亦然。英國航空航天及防務集團BAE系統公司(BAESystems)首席執行官伊恩•金(IanKing)，就曾為牛津大學大型項目管理者學院的學員們上過課。
　　學院院長保羅•查普曼(PaulChapman)說，“最好將巨型項目視作一個臨時的企業”，將負責項目的高級公務員視作企業的首席執行官。隨著項目的推進，項目管理團隊的形態和目標也必須及時調整。奧運會舉辦經驗中適用性比較廣的一條就是：在初始階段，組委會的規模很小；但在賽事舉行期間，組委會的規模擴張到一家大型企業的水平；賽事結束后，組委會解散。整個過程都應遵循預先設置的方案。
　　IBM在上世紀90年代意識到，提高項目管理技巧能夠增強其競爭力。該公司成立了一個“卓越中心”(centreofexcellence)，以幫助管理層處理日益復雜并且彼此聯系日益緊密的各種項目。IBM智慧城市(IBMSmarterCities)項目主管邁克爾•狄克遜(MichaelDixon)說，在一個由行業專家、系統設計師以及項目經理組成的合作團隊中，采用項目管理方法，有助于團隊建立起工作紀律、并明確分工。IBM智慧城市項目旨在整合各種城市服務以及基礎設施。
　　但很多公司仍然低估了某些大型項目對自身未來發展可能有多重要。一個復雜而高風險的項目可能帶來致命問題，英國石油(BP)的深水地平線(DeepwaterHorizon)事故就是一個例子。
　　對那些擔心無法管理好大型項目的公司（以及國家）而言，一個建議是：將巨型項目拆解為能在較短周期內完成的較小項目。
　　麥肯錫表示，對周期較長的項目應當“設置階段性關卡”（這在大型石油以及天然氣項目中是個慣例），以確保在完成進度評定之前，承包商不會開始下一階段的項目建設。在紐約新世貿大廈(OneWorldTradeCenter)、迪拜哈里發塔(BurjKhalifa)等大型建筑項目中，建筑師以及承包商們會在動工前運用電腦模擬，來展示設計上的種種調整將如何影響項目工期及成本。
　　在大型項目的開發過程中，也需要讓客戶密切參與。狄克遜表示，IBM的項目實行雙向“互動”，監控頻率為每周至少一次。他說：“過去，我們招募許多既具備判斷力、又掌握著專業知識、同時膽量過人的人才，但如今這已經不夠了。我們越來越注重分析復雜的數據。”
　　最大的隱性管理成本或許在于，項目失敗將嚴重影響公司未來的合理發展空間。弗呂夫布耶格教授研究過格里的成功經歷。弗呂夫布耶格喜歡問別人，知不知道設計悉尼歌劇院的建筑師是誰。很少有人答得上來。正確答案是約恩•烏松(JornUtzon)，也是丹麥人。問題的關鍵在于，雖然烏松的作品后來得到了世人的賞識，但政治活動以及糟糕的項目管理導致悉尼歌劇院預算超支1400%，這不僅損害了烏松的聲譽，還使他的無數杰作無緣面世。