幾年前，我們可以靠少數(shù)幾個營銷和公關(guān)人員來打造并控制我們的品牌，但是今天，我們的信息和形象不僅屬于我們自己。品牌已成為成千上萬的個體影響和體驗的總和，任何一個錯誤都會被傳播開來，任何一個動作都會被放大，而任何一個特殊時刻也會被傳揚。如今只靠自上而下的信息傳遞來重塑品牌形象非常困難。
　　
　　利平科特公司根據(jù)品牌研究發(fā)現(xiàn)，那些取得突破性成就的品牌都有一個典型特征：擁有一個活力四射的員工團體，他們信任公司品牌，感覺自己得到了充分授權(quán)來實現(xiàn)遠大使命，并且有合適的工具和動力來為之努力。品牌贏家和輸家之間最大的差別就是：是否創(chuàng)造了一種良性循環(huán)——通過一些手段來推動員工采取切實而獨特的行動，這些手段強化了員工對遠大使命的信念，而這種信念又反過來提升了員工行動的熱情和能量。
　　
　　要在公司內(nèi)部激活你的品牌，需要完成三項至關(guān)重要的任務(wù)：激發(fā)信念，促進行動，以及注入催化劑。
　　
　　激發(fā)信念要成功地激活品牌，首先要理解員工的想法、困難和熱情，并給他們機會尋找解決方案。你可以通過舉辦會議、活動和論壇的方式，鼓勵員工分享他們各自的故事。你也可以通過講故事的方式，加深員工和管理層對品牌價值的認識。成功地激活品牌還離不開管理層對于潛在障礙、切實投入和實施計劃的探討。
　　
　　入職標(biāo)準最能表明什么行為對集體很重要。將品牌價值納入招聘標(biāo)準不僅能為公司找到合適的人才，同時也可以向整個員工群體強調(diào)公司代表著什么。除了招聘，公司還應(yīng)將品牌精神貫徹到員工的日常體驗中。
　　
　　促進行動領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為顧客體驗過程中的眾多關(guān)鍵時刻規(guī)定一套非常具體的指導(dǎo)原則，并明確說明員工如何通過獨特的行為、創(chuàng)新和表達來展現(xiàn)自己。集體規(guī)劃和構(gòu)想顧客體驗是最有效的，這樣能帶動跨職能的大型團隊，讓大家集思廣益，共同繪制豐富顧客體驗的藍圖。
　　
　　所有組織都不乏模范行為，公司應(yīng)當(dāng)宣揚并升華這些行為。一些細微的公司慣例能夠展現(xiàn)公司的獨特性，開創(chuàng)或強化這樣的慣例能夠起到很好的效果。例如，亞馬遜公司在開會時總有一把空椅子，象征著他們最大的老板——顧客——也在會議現(xiàn)場。
　　
　　公司還可以用獨特的品牌方式來培訓(xùn)員工，比如橄欖園餐廳的品牌理念是神秘的意大利家族，它通過獎勵員工去意大利的托斯卡尼培訓(xùn)來強化這一理念。
　　
　　最后，領(lǐng)導(dǎo)者還要保證日常的獎勵制度是支持而非壓制理想的員工行為。
　　
　　注入催化劑一個良性循環(huán)啟動比較難，但更容易持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者認識到很多時候需要給團隊一個“助推”——助推的意義在于使團隊擺脫現(xiàn)狀的束縛，重建他們對世界的看法。
　　
　　公司應(yīng)當(dāng)為品牌行動大做宣傳，從而在內(nèi)部團隊以及消費者群體內(nèi)產(chǎn)生影響。比如蘋果公司1984年的廣告、GE公司的“綠色創(chuàng)想”承諾、IBM公司的“智慧星球”項目等都宣告了公司大膽而崇高的抱負。
　　
　　公司應(yīng)當(dāng)采取獨特、創(chuàng)新、切實的措施來體現(xiàn)品牌精神。例如，沃爾瑪要求其供應(yīng)商縮減包裝，大力推動環(huán)保行為，以及推出4美元的低價處方藥，這些措施有力地宣傳了公司“讓人們過得更好”的承諾。
　　
　　上述三項任務(wù)完全超越了單純傳遞信息的層次，可以從內(nèi)部激活一個品牌。如果執(zhí)行得當(dāng)，這些舉措可以使你的品牌進入領(lǐng)先者行列，而品牌的核心精神也將得到信守和堅持。