李經理負責這片市場時，通過簡單的市場走訪，發現徐經理所處的市場有很多空白，潛力巨大，動員徐經理走批發送貨路線。
　　徐經理開始沒有接受李經理的意見，認為發展下線客戶難度很大。李經理開始借著徐經理的摩托車，挨家挨戶走訪零售網點，推廣A品牌飼料，一個星期下來，就幫助徐經理開發了10多個零售網點，銷售飼料近10噸。
　　一個星期走的量，這可是徐經理三個月的量。
　　從此之后，徐經理開始和李經理一起走訪市場，開發網點。短短的1年時間，徐經理由每月3噸的零售商發展為每月銷售200噸的大批發商。
　　五味療法之三：苦
　　讓經銷商感受到不瘋狂的痛苦，讓經銷商感受到自己的領地正被人步步侵犯。
　　戴經理是A飼料廠家某縣級市場的代理商，靠著A飼料品牌的影響力，生意還算可以，每月銷量在200噸左右，但戴經理是個坐商，不跑市場，不送貨。隨著越來越多的飼料品牌進攻該縣級市場，戴經理銷售持續下滑，銷量萎縮近半。
　　每次廠家銷售代表鄭經理問及銷售下降的原因時，戴經理的理由總是廠家價格太高、行情不好、市場低迷、生意難做。
　　其實，鄭經理很明白，導致銷售下滑的真正原因是戴經理的坐商模式、消極銷售，很多下線客戶，都被其他品牌搶走了。
　　鄭經理邀請戴經理共同走訪幾天市場，并特意走訪已被其他品牌搶走的客戶，或者被邊境市場竄貨的客戶。
　　這次走訪市場，戴經理感觸很深，原來自己銷售下滑的真正原因是客戶被其他品牌搶走了。于是，回家第一件事情是購買了一臺送貨車，每天早出晚歸，分線路走訪市場、開發網點、送貨補貨。戴經理也由安逸的坐商變成了瘋狂的送貨商。
　　五味療法之四：辣
　　如果經銷商達不到預期，屢教不改，則對經銷商進行“摔打”。
　　徐經理以前是某工程機械的江蘇總代理商，偌大一個江蘇市場，銷售僅200臺，市場份額不足1%。原因是徐經理相對比較保守，過分地追求單臺的利潤，舍不得投入，業內人士都知道，工程機械要做起來，必須投入足夠量的人、車、展會。廠家跟徐經理做了很多次的溝通，也改變不了徐經理的經營理念。
　　迫于無奈，廠家壓縮了徐經理的經營區域，將江蘇市場一分為二，分蘇北和蘇南兩大市場。廠家只授予徐經理蘇北市場的銷售，徐經理放棄蘇南市場的銷售權，蘇南市場再開發了一個新經銷商。
　　省區經理為了安撫被“打壓”的經銷商老徐，決定送個“甜棗”展開“攻心術”：拉他及家人“出去旅游”，走訪省外幾家規模更大、善于開拓型的經銷商，所到之處，同行之間相互交流，省區經理則點到即止，一路上老徐陷入羨慕和自卑當中。
　　壓縮區域后，徐經理的銷售不但沒有下降，反而有了提升。
　　五味療法之五：鮮
　　使經銷商永遠感覺到自己不足，永遠保持清晰的思路，永遠有瘋狂的激情。這或是經銷商管理中的最高境界。
　　史經理，原是河北邯鄲的一個汽配批發商，剛見到史經理的時候，其公司的銷售額剛上2000萬元規模，員工只有30人，在邯鄲算是汽配老大了。在員工會議上，史經理說話缺乏條理，在員工跟前也緊張結巴。但可以感受得到，史經理是一個愿意交朋友，愿意學習新理念的汽配經銷商老板。
　　正是史經理這種態度，作為廠家的營銷老總，筆者拜訪他的次數較其他經銷商更多一些。每次我們交流的內容，除了偶爾談本公司合作事宜，大部分聊天內容都是全國哪些經銷商做得好，他們為什么會好，如何提升管理，如何加強團隊建設，如何引進、留住優秀的員工等等。
　　后來，受到啟發的他，最先改變了同類經銷商之間交流甚少的狀況，主動走出去向先進經銷商學習交流。經過牽線，他也成為行業內第一個自己掏錢組織下線核心零售商，到主要供貨廠家或同行那里交流、學習的經銷商。
　　很快，史經理的銷售已突破2億元，已建了占地30畝的園區，超越了不少省級經銷商，步入了全國商用車汽配經銷商前列。
　　最后一次在公眾場合見到史經理，是在一次汽配行業峰會上，他作為特邀嘉賓做了關于《汽配經銷商如何做大做強》的專題發言，那種氣勢，那種談吐，那種風度，堪稱專家水準。