在所有具一定規模的企業內部，我們都能看到以單位或小團體為中心的現象，我們稱之為部門壁壘。部門壁壘表現在：
　　部門之間不信任，不溝通，不合作；
　　對兄弟部門的分工和職責缺乏了解，工作溝通困難
　　只強調自己部門的重要性和利益
　　各部門自行其是，沒有同步意識
　　部門之間互不配合，互相扯皮，甚至互相拆臺
　　出了問題，互相指責，推諉責任
　　造成部門壁壘的原因很多，從管理人員的角度看，是他們缺乏全局觀念，專注于自己的職責，業務，任務，忘記了整體目標。
　　從結構上看，不同部門之間互相制約的功能，導致部門間的沖突。如銷售部不在乎晚收款，只要東西賣出去就行，而財務部則希望快回款，控制壞帳；一線生產工人要出活，要產量，質檢部門要“挑毛病”，嚴格查找次品。類似的相互制約還有生產和成本；時間與質量；促銷與信用額度；價格與銷售額；分配與再投資；紀律與關愛等。這里面都有責任和利益沖突。從部門來說，要履行自己的責任；從企業的角度講，必須兼顧兩者。這種結構性的矛盾是合理的矛盾，只能用一盤棋的思想統領，通過協商找出雙贏的辦法。
　　有時公司的政策、制度和流程也可能鼓勵部門壁壘。例如考核標準，工人的次品越多越受罰，質檢員查出次品越多獎金越多，這就是體制造成的矛盾，結果是至少有一方要受傷害。這是可以避免的沖突。如果換一種做法：為兩者規定一個共同的目標，即減少次品。次品流入市場，受到客戶投訴時，兩者共同承擔責任，因為一個生產了次品，另一個漏檢了次品。兩者均要接受責罰。而在生產過程中出現了質量問題，及時發現并采取措施，不算錯誤，不作獎懲。次品數量減少，質量問題被消滅，兩方面同時受獎。這樣不但能消除部門壁壘，還提高了質量。
　　公司做大后，上下左右的協調一致更加困難，處理不好，就染上大企業病。大企業的挑戰更為嚴峻：如何在全國范圍內，讓總部和各地區形成協調一致的關系？如何在統一平臺上實現公司內的資源共享？如何防止地區和部門各行其是，成為獨立王國？如何在業績不同的地區和收益不同的產品線間采用統一的、公平的、無歧視的、有激勵的薪酬標準？有的大企業采用戰略事業部體制和管理干部問責制，各部門分別定位為利潤中心或成本中心，各自有細化的目標和指標，負責人簽訂任務責任書，在這樣的企業里，特別容易形成部門壁壘，將一個企業分裂成多個中心。這就是為什么GE將消滅部門壁壘當成生死存亡的大事情來抓。它的口號是：只有一個GE，誰搞部門壁壘，誰走人。