推介體系。創新的過程需要三個角色的配合：產品推介人，主管推介人以及鼓動者構成推介體系。產品推介人是指“對產品充滿狂熱的員工，這類人物不適合一般的行政事務，相反，他們多半獨來獨往，冷傲自負，脾氣不好，但是他對腦子中構思的產品很有信心�！敝鞴芡平槿说淖饔迷谟诒Ｗo具有潛力且務實的產品構想免遭企業正式組織的干擾與阻礙。鼓動者通常是由公司德高望重的領導者來扮演的，他們能夠為企業創立勇于創新的企業精神和歷史傳統，推介人就是在他們的影響和鼓勵下才敢于冒險并創新的。
　　創新離不開競爭的推動。彼得斯認為，創新需要把市場機制引入公司內部，由內部市場和內部競爭帶領公司成長。卓越企業鼓勵內部競爭，在競爭中提升自己。不可否認，內部競爭往往伴隨著自相殘殺、部門和產品重疊等等問題，會使企業付出相應代價。但彼得斯認為，內部競爭為企業帶來的收益仍遠遠超過了為此付出的代價。
　　保障機制。由于推介人的工作常常與公司現有的活動存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩健的支持體系。創新蘊涵著可能的失敗，卓越企業的做法不是躲避這種失敗，而是在一開始就對創新提供穩健的支持體系，對可能的失敗表示接受，從而鼓勵推介人進行創新。另外，溝通得當，即使創新失敗也不會給企業造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創新項目自發進行，管理層不聞不問，沒有垂詢和指導，后果將會很嚴重。
　　以人為本
　　“以人為本”的人，既包括組織內部的員工，也包括組織外部的顧客、供應商和其他社會成員。僅僅對組織內部而言，彼得斯強調，以人為本要體現在信賴和尊重方面。
　　信賴。彼得斯指出，對員工存在猜忌的企業中，規章制度常常是禁令性的，出發點是告訴員工“不應該”做什么；而在存在信賴的企業中，制度規定是倡導性的，它告訴人們“應該”做些什么。兩種對人的不同態度，會強化人們不同的行為。
　　尊重員工。卓越企業對員工的尊重表現在：（1）相信每個員工都是優秀的，并視之為企業提高生產力的主要來源，而非成本支出和自動化的工具。（2）卓越企業不僅關注企業的績效，而且更加關注員工的利益。“就算面臨經濟不景氣，他們也堅持不裁員，而且在培訓還不普遍的時候，就給員工提供非常多的培訓機會；在企業官僚氣依然相當濃厚的時代，這些企業的主管就可以叫得出每一個員工的名字。在卓越企業里，主管的身體里流著關懷的血液�！保�3）考評員工的績效不是由領導或復雜的控制來保證的，而側重于以人的心理規律為依據，采取妥當的措施來搞好勞資關系。
　　價值驅動
　　價值觀的確立是企業走向卓越的重要環節。彼得斯曾懷疑：如果沒有明確的價值觀，還能不能成為卓越的企業？卓越企業往往會為公司打造自己特有的價值觀，來統領組織成員的靈魂。
　　然而，多數人談到價值觀往往非常“虛”。彼得斯的不同在于，他是通過搜集各種故事、傳奇和神話，把價值觀形象化地表達出來。例如，菲多利講的是有關服務的故事，強生講的是質量的故事，3M則是講創新的故事。
　　按照彼得斯的觀點，卓越公司的領導者要能“大處著眼，小處著手”。一方面，公司領導者要為組織成員塑造價值觀，形成宏偉愿景，激發員工熱情。另一方面，公司必須將價值觀落實在瑣細的日常工作之中，使價值觀滲透于員工的言行�！霸谶@樣的角色里，領導者極為注重細節，并把握所有的機會，直接通過行動對員工灌輸公司的價值觀念，而不是光說不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細節�！�
　　堅守本業
　　人們為了減少風險，總是強調不要把全部雞蛋放在一個籃子里。正因為這樣，公司往往偏好多元化經營戰略。然而，彼得斯提出，多元化經營的同時也蘊藏著眾多風險。他通過觀察發現，卓越企業通常都是堅守本業的。
　　在多元化戰略與堅守本業的關系上，彼得斯認為，多元化戰略是可取的，但草率的多元化是危險的。許多公司在多元化中忽視了蘊藏的風險。多元化帶來的風險主要包括：第一，有關公司性質的指導性價值取向與多元化戰略發生沖突。第二，多元化經營通常會稀釋價值觀，被收購的公司往往存在價值觀的差異從而沖淡核心價值觀。第三，多元化會使高層領導者無力親自參與全部產品的經營活動，進而因高管對產品的不了解和缺乏承諾，無法讓員工相信他的行為是可信的。
　　那么，如何在多元化中避免這些風險？彼得斯主張以內部多元化為主，盡可能減少并購造成的多元化風險。“一般來說，卓越企業主要是通過內部擴充逐漸進行多元化，每一個步驟都在其管理能力之內�！北说盟怪腋娴溃航^對不要收購任何你不知道該如何經營的業務。即使有少數幾個收購成功的案例，也都有同樣的脈絡可循。成功的收購一般都是并購小企業，不會影響到公司本身的特質，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會造成重大的財務損失。
　　彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認為，以單一技術為核心進行多元化經營的企業最為成功。通過進入相關領域進入多元化經營的企業成功程度次之，如通用電氣渦輪機擴張到制造飛機引擎（也是一種渦輪機）。最糟糕的是跨入許多不同類型業務的公司，這類企業采取的并購做法往往會失敗。
　　精兵簡政
　　在對組織的研究中，組織的靈活程度和分權程度是考慮組織形態時必不可少的因素。企業要創造更多的利潤，就要擴大規模；而規模的擴大，會形成更為復雜的體系或結構；組織結構的復雜，又會導致溝通障礙的增加。公司要順利運作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見的。
　　組織內授權的普遍性和人員的精簡性：彼得斯強調，卓越企業都有一個共同點，就是極其重視對基層人員授權并極力捍衛和充分提高員工的自主權。而組織形態的單純性，又對分權式組織起著促進作用。伴隨著組織的單純性和分權，公司就不需要太多的人員來從事額外的工作，這樣公司只需要少數員工就可以把事情辦妥當。
　　最大限度減少管理層級：長期以來，美國人一直堅守著最優化控制幅度的概念，他們認為沒有人可以控制5－7個人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發現，在日本和美國企業間，最大的差別就是美國中間管理層的數量遠遠大于日本的。例如，豐田汽車在董事長和第一線領班之間的管理層只有5個，可是在福特汽車卻有15個。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認為中間主管就像是海綿，“人數越少，越能夠讓員工積極參與執行任務�！�
　　寬嚴并濟
　　在組織中，集權和分權的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認為，在企業的中央集權與高度個人自主權并存的情況下，卓越企業在緊密控制的同時也能對一般員工賦予自主權，在保持效率的同時鼓勵創新，做到“魚與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過企業文化和價值觀實現的。
　　在擁有共同文化和價值觀的企業里，以文化和價值觀取代了集權式控制來約束成員的行為；同時，這種軟控制又能為成員的行動提供足夠的自主空間�！按蠖鄶底吭狡髽I都具備極為嚴謹的共同價值觀，以行動為中心，強調經常溝通以及非常迅速的意見反饋，所有的事情卻秉持共同的原則。”