一個廣東客戶是做化工的，工廠所在地被政府認定為環境保護區，要求他搬到開發區去。而他出于對搬家成本及員工流失的考慮想要放棄原來的行當，在一個新的領域尋找未來的發展機會。他應該做什么？
　　一個江蘇客戶是做節能燈的，他的企業在這個領域已經有了一定的地位和幾億的營業額，未來還會有不錯的發展，但看到行業老大在不斷進入新的領域，老板開始懷疑自己的做法是否太保守。他學著別人的做法進入了自己并不熟悉的開關制造領域，結果卻不理想。他應該怎么做才能讓自己的企業有更快的增長？
　　盡管這兩個企業從行業到狀態完全不同，但兩個企業從根本上面臨的都是一個戰略問題。在今年的《贏在戰略》研討課上，我和老板們經常討論的一個問題就是企業如何尋找下一個增長點。企業的老板會出于不同的原因思考這個問題：第一個老板是外部環境逼迫他做一個戰略決定，第二個老板是自己主動做出了一個戰略決定。而這個決定的本質就是定下自己企業的發展方向，就是企業在未來做什么。
　　對在一個領域已經有一定經營歷史的企業來說，放棄原來的領域進入新領域是風險非常大的決定。即使企業有充分的人才和資金的儲備，進入新領域也是一個很艱難的事情。既然如此，企業是否就只能墨守成規，守護自己原來的領域？如果一個老板不滿足于現狀，不滿足現在的規模和發展速度，他的風險可控的擴張路徑有哪些？
　　我相信，企業擴張的關鍵是創新，控制風險的關鍵是守舊。新意味著企業的做法要有變化，而舊意味著企業的某些核心的東西不能變。風險可控的擴張意味著企業要在變與不變之間找到一個平衡。
　　風險可控的擴張路徑之一是為老客戶（老渠道）創造新產品。我們都知道，賣東西給老客戶要比賣東西給新客戶容易很多，一個很可信的經驗值是容易5倍。如果企業能夠為老客戶找到或者創造他需要的新產品，企業很容易在老客戶群里取得巨大的成功。這樣的例子比比皆是，互聯網領域的騰訊就是通過不斷為自己的QQ群用戶創造（也有人說是復制）大量新的產品（例如網絡游戲）而取得成功，成為中國互聯網行業市值最高的企業。但這樣的擴張方式僅僅是相對于“新產品新客戶”這個路徑來說容易很多，并不說明一個企業這樣做一定能成功。我的一個做骨科醫療的客戶試圖引導自己非常忠誠的客戶在他那里做婦科的醫療，結果并不好。原因是客戶并不認為他能做好骨科就一定能做好婦科。
　　風險可控的擴張路徑之二是為自己的老產品尋找新客戶。我們知道，這樣做也是一件相對容易的事情，因我們提供的產品和服務是經過老客戶驗證并被認可的，如果能夠找到和老客戶相似的新客戶群體，我們的產品被他們接受往往只是一個營銷問題和時間問題。很多企業的跨區域擴張取得成功，就是這個原因。事實上，世界上的隱形冠軍幾乎都是在一個領域耕耘多年，在產品上取得領先地位后不斷地做地域擴張，從一地領先到全國領先，最后到世界領先，通過不斷得到世界各地的新客戶而成為世界冠軍的。同樣，這樣的做法也僅僅是相對于“新產品新客戶”的擴張路徑來說容易，并不一定說明這樣做一定能成功。我們看到很多連鎖經營的企業在兩三家時尚可，數量多了和到了外地就很難做好，原因是他們太急于擴張而沒有足夠的模式，人力和財力的積累。
　　即使我們依靠老客戶或者依靠老產品進行擴張，我們的勝算也就比50%多一些。如果我們進入一個全新的領域，就要同時解決產品和客戶的問題，我們的勝算就會降低很多，風險就會加大很多，取勝的概率理論上只有50%X50%=25%。如果加上老板進入一個新領域的心態往往是試試看，并不像他第一次創業時那樣全力以赴，同時現在在任何行業的競爭激烈程度都遠遠超過以前，那么這樣進行跨領域擴張的勝算就幾乎是趨零了：這樣的擴張基本上是死路一條。
　　經過幾十年進化的市場很像自然界，是一個不斷變化的生態系統。每一個活著的企業都在這個生態系統中找到了自己的活法和生存空間，這個活法和生存空間就是自己的模式，自己的客戶，自己的產品以及創造這些產品的員工。我們應該做的是不斷地優化自己的活法和生存空間，而不是讓自己從大象變成一只老虎，更不是想辦法讓自己變成又是老虎又是大象。