執行力靠執行力組織來完成，執行力組織內部建立一種執行力文化，在這種執行力文化的框架下，領導者對他們的企業及員工有全面的了解，對所有人都能坦誠以待，統一目標，統一思想，統一行動，在企業內形成一股以客戶價值為方向，以結果為導向，以職業化為底線的商業文化氛圍。
　　那么什么樣的組織更具有執行力呢，概括起來三個字“快、準、狠”，快指從接到任務到完成任務時間要求最短（包括計劃、決策、組織、協調、控制等各個方面）；準指對任務的理解準，目標明確、分析問題全面、對任務所涉及的人、事、物要把握恰當；狠是指在提倡互贏的前提下，完成任務的成本要求最低，人事物的配合要達到最優，效率質量要求最高，這樣的組織是最有執行力的。
　　為什么企業制定了目標，最終的結果卻相差甚遠？為什么健全的規章制度和明確的崗位職責形同虛設？為什么經過仔細論證的計劃和行動方案無法達成預期效果？為什么完美的設計思路，變成了毫無意義的空想和空談？為什么一件小事拖拖拉拉完不成？為什么一個好的戰略猶如空中樓閣，無法實施？
　　這一系列“為什么”的背后隱含著一個被忽視的重要現實，那就是：缺乏執行力！沒有執行，一切都是空談。好的戰略計劃不如好的執行！比爾·蓋茨說：“沒有執行力，就沒有競爭力�！笨梢妶绦辛�對于企業發展、團隊塑造是多么重要。譚小芳老師寄語：不要在執行的時候，隨隨便便耍小聰明，一個人的聰明不是聰明，一個民族的聰明、整體的聰明才是真聰明。
　　執行力就是把想法變成行動，把行動變成結果的能力�，F代組織的最大問題就是沒有執行力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少嚴謹的計劃，如果沒有高效的執行，最終的結果都是紙上談兵。沒有執行力就沒有成功，執行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執行力。執行力決定企業的成敗，任何企業的成功必然都是執行的成功，沒有執行力，哪有競爭力。
　　執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。譚小芳老師表示，衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。
　　高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易，貫徹更不易�！笆怪畧绦小钡哪芰�就是高管最好的執行力。當一個員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我們督促，他的執行力就會很高，行為很積極主動；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里對我們說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執行力也不可能有多強。
　　曾國藩少時立志做圣人，飽讀詩書。然互相矛盾的他人經驗，常常讓他在行動時無所遵從，反應遲緩。一日，他見一老僧擁爐讀書，津津有味，便趨前欲覽書名。誰知老僧扔書入爐，告誡他：“對別人有用的書不都是適用你的書�！痹鴩�藩當下覺悟：世人有太多的人和事你永遠看不清，無需掛礙，你只需把你看清楚的那點道理，一遍遍在生活中實踐，便可成就偉業。看看中國民營企業成長歷程，成功者往往是執行力很強的人。以前，我曾經相信一種觀點，戰略方向錯誤，執行力越強，死得越快。后來我發現執行力強的人，反省能力很強，如果實踐中發現戰略有誤，他們會以最快時間去糾正，不會至死都不覺悟。
　　在連續幾屆清華大學總裁班里，筆者的學員包括國內多家知名企業的老總，他們對現在市場的把握與對未來市場的認識，都是真知灼見，目光深遠。但是，我發現，在他們的課間小組交流和課堂提問中——他們問的問題中很少有戰略層面的，而更多的是請教如何貫徹執行。可見，中國的企業從來不缺思想家，缺的就是執行人。
　　在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業凝聚力和競爭力，建設企業文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著名企業建立了自己杰出的團隊。
　　“沒有任何借口”體現的是一種完美的執行能力，一種服從、誠實的態度，一種負責、敬業的精神。在現實生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。著名企管專家譚小芳老師表示，每個組織并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是，把戰略落實到位的執行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營目標；構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執行力。
　　你是否想過：為什么滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀？為什么同是做PC（PersonalComputer），唯有戴爾獨占鰲頭？為什么都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業榜首？應該說，各家便利商店和咖啡店的戰略都是大致相同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關鍵就在于是否具有非常強的執行力。
　　全世界做網絡設備最大的思科公司，擁有行業壟斷技術，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術，而在于執行力。由此可見，“執行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發展快且好的世界級企業，都是執行力強的企業。比爾？蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”當然，我們不可否認，許多組織的成功離不開其戰略的創新或經營模式的新穎，但如果其執行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執行力的強弱……
　　當戴爾的直銷模式在美國超級成功時，一向以“渠道優勢”著稱的聯想電腦公司也開始轉型，在中國通過大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業務，以對抗戴爾兵臨城下的競爭。雖然聯想也是一家非常優秀的本土公司，但它在直銷業務的啟動上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后，我們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術”、“與戰略相匹配的企業文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執行體系”。