春節(jié)期間，與老家的幾個老板朋友聊天，自然離不開管理的話題。有個老板講，以前帶一幫子人做事，整天忙來忙去不覺累，現(xiàn)在企業(yè)大了，感覺比過去累多了。還有個老板講，自己下大功夫抓內(nèi)部管理，不抓覺得還行，怎么覺得越管越亂呢？
　　根據(jù)自己的管理體會，子斫分析，拋開企業(yè)外部因素不談，拋開企業(yè)的長遠發(fā)展不談，僅就企業(yè)的內(nèi)部管理問題，覺得有這么幾個方面的原因：
　　第一，沒有做到管理方式的及時轉(zhuǎn)變
　　企業(yè)創(chuàng)立初期，從幾個人到幾十個人，再到更多一點的人，張三李四王五，別說具體的業(yè)務(wù)，就是一個人頭疼腦熱、發(fā)燒感冒，老板都清清楚楚。不需要開會，不需要流程，甚至不需要什么制度，老板吆喝幾嗓子，所有人都知道今天該干什么，這個星期該干什么；也清楚哪些東西是絕對不能碰的，碰了就會丟掉自己的飯碗。
　　企業(yè)發(fā)展了，規(guī)模壯大了，人員也多了，由幾十號人到了幾百人、幾千人。這時候，老板的嗓門再高，也不可能讓所有人都聽到你的聲音。老板再繼續(xù)沖在前面已經(jīng)不可能，只能在中間給大家鼓勁，或者在隊伍的后面監(jiān)督。
　　這時就會發(fā)現(xiàn)，老板的任務(wù)不再是具體的業(yè)務(wù)，而是主要側(cè)重對人的管理了。并且所管的人，也不可能是全體員工，而僅僅是身邊的副職，或者中層，最多到車間主任一級。吆喝不管用了，只好通過一些會議來提出要求，再由各級管理者一層一層地傳達下去。
　　這種情況下，如果個人的管理理念、管理方式不轉(zhuǎn)變，還像過去那樣管理，已經(jīng)不起作用了。到了這個階段，老板就必須依靠管理團隊，而不再是老板一個人，由一個團隊來承擔(dān)管理的責(zé)任。如果繼續(xù)由老板一個人來管，當然會累了。所以，到了這個階段，老板就必須改變自己的管理方式，應(yīng)該合理授權(quán)，將權(quán)力和責(zé)任分給其他的管理者。
　　第二，沒有建立規(guī)范的制度體系
　　我們說，企業(yè)小的時候不需要制度，最多有那么勞動紀律、工資發(fā)放等等幾個制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主觀能動性。但是，企業(yè)大了，人多了，事也多了，沒有制度是絕對不行的。
　　子斫和朋友一起去看了他的企業(yè)，特意讓他找來了他們的制度。簡單一看，我就知道他們的制度有問題，主要這么幾方面：一是不規(guī)范，要么制度太空泛，要么制度太細；二是不系統(tǒng)，基本制度不全，有的還是部門的制度；三是不銜接，制度之間、前后制度之間矛盾。可想而知，這樣的制度怎么可能在企業(yè)執(zhí)行下去呢！
　　又去了另一個朋友的企業(yè)，他們的制度應(yīng)該說是相當?shù)匾?guī)范，一問才知道，他們是花錢請了當?shù)氐囊患宜�謂的咨詢公司給搞的。再看內(nèi)容，可以用“全國通過”來形容，這樣的制度要在他們企業(yè)落實下去，可以說是白日做夢。
　　子斫認為，制度必須根據(jù)企業(yè)實際來建立，方能發(fā)揮制度的應(yīng)有作用。一方面不能太粗，一方面又不能太細，再一方面必須形成制度體系。太粗，沒法落實；太細，執(zhí)行成本太高；沒形成體系，制度之間就互相打架。
　　有些老板認為制度沒用，也有不少管理者認為制度沒用，這是十分荒唐的。打個比方，如果把企業(yè)比作一輛轎車，那么你是想讓這輛轎車在什么樣的道路上行駛呢？是跑在鄉(xiāng)間的土路上，還是跑在省道上，還是跑在高速公路上，就要根據(jù)轎車的情況，還要根據(jù)自己的實力，去修建什么樣的公路！制度建設(shè)亦如此。
　　制度沒有建立，或者制度不規(guī)范、不完善，必然給管理帶來若干的問題，有章難循，必然導(dǎo)致有章不循。因此，應(yīng)該盡快建立起適合自己的制度體系，來促進企業(yè)的不斷規(guī)范。