成立于2011年的優曼家紡，3年把銷售額做到了2億元。這個數字看似不大，其實很珍貴。國內家紡行業有個怪圈，每年市場規模達8000億元，但大企業不多。老大、老二發展20幾年，銷售額也僅在20億元級別，其余多在5000萬元以下。優曼家紡走出了桎梏。它的創始人有兩位——王文鋼、馮軼，他們屬夫妻創業，前者是CEO兼總裁，后者為董事長。他們向i黑馬講述了優曼家紡的成長之路。

　　優曼的新產品不僅可以裝飾臥室、廁所，還能裝飾辦公室、咖啡廳，甚至還能把央視褲衩直接弄成一張床單。

　　干掉分銷體系

　　提及創業，王文鋼用了一組略顯肉麻的形容詞，描繪著當年的情景。“一位旅居美國十年的白富美，漂洋過海回到國內，因一件小事，發現了一個巨大市場。于是再回美國，注冊品牌，創辦了優曼。”

　　言語中的“白富美”指的是妻子馮軼，而小事則因一塊浴巾而起。

　　“我平時用的那塊浴巾，在美國售25美元，在國內卻幾乎買不到。”馮軼回憶。在王文鋼的陪同下，倆人不知逛了多少條街、多少個超市，終于在新光天地找到了同款， 1000多元，完全就是一張床的價格。

　　他們硬忍著沒買，等到大促活動時，才花了600多元買下，心里一肚子怨言。“在歐美，一些很普通的東西，到國內就成了奢侈品。一條浴巾1000多元，一套80支的床品四件套上萬元。” 馮軼說。

　　原因主要是兩個層面。“一個是分銷體系，從廠商到一級代理商，層層加價3-5倍，最高5-10倍。進口產品也是同樣的邏輯，廠商拿到貨后先加價一次，然后按照分銷邏輯再加價。兩相重疊，進口產品就這么貴了。“王文鋼向I黑馬分析道。

　　除開價格，分銷還有一個缺陷——需求滯后差，代理商拿走了貨，并不意味著產品銷售到用戶手中，間接導致生產周期長、批次少。“他們一年訂兩次貨，一次訂半年，一單上萬件。行業太老，又沒有一個品牌專為年輕用戶做設計。整個家紡行業更新速度太慢，沒有時尚潮流的感覺。” 王文鋼說。

　　他們決定創辦一個全新品牌，把這些問題全干掉。

　　確立產品風格

　　2011年8月，優曼家紡成立。“我們采用的是101模式，1是設計，0是生產，1是營銷+服務。互聯網公司一定是輕資產，工廠找人合作，我們的廠家是給Hugo Boss這樣的國外奢侈品品牌做生產的，至少是一線品牌廠家。銷售渠道、生活服務我們自己做。”馮軼說。

　　第一年，優曼解決的是產品、渠道問題。

　　產品由馮軼牽頭完成。“優曼扎進的是100%女性市場，作為男人吧，對產品真的無感。”王文鋼回憶，最難忘的經歷是一起去面料市場，她樂此不疲，而我已累得不行。“男生來自火星，女生來自水星，越往后走越不一樣。”

　　家紡產品很復雜，有十大品類，巾床廚簾藝毯帕線袋絨，馮軼要弄明白的問題很多，如它們是按什么結構組合而來，什么花型、什么圖案用戶最喜歡... ... 馮軼經常面臨的問題是，要從幾萬、十幾萬花型中，篩選出幾百種可能性品類，加工成成品給用戶選擇。”

　　優曼采用的是買手制，然后嘗試設計自己的款式。比如床品，買手去市場買面料，優曼設計、加工。“這一時期，我們完成了兩件事情，一是確定了品牌風格，二是對哪些產品好賣、哪些不好賣，有了初步判斷。”馮軼向i黑馬總結道。

　　渠道則由王文鋼牽頭做。優曼拋棄了舊有的分銷體系，以B2C電商為主，陸續覆蓋天貓、京東等電商平臺。砍掉中間環節后，一塊1000多元的美國進口毛巾，優曼只需100-200元。

　　2011年10月，優曼開始線上銷售，年底收入為200多萬元。

　　30天極限供應鏈

　　按照王文鋼的說法，第二年，優曼開始鍛造供應鏈，方向主要是兩個：1、全品類供應鏈整合。2、縮短生產周期。

　　家紡品類眾多，10種Sku有10條不同的供應鏈，從臥室（四件套）到浴室（浴巾），再到客廳、廚房... ...盡管它們原料大多是棉，但一涉及到加工、生產、質檢，環節就變得復雜。

　　“我們常說家紡無品牌，主要就是供應鏈太散，擴展的品類越多，挑戰就越大。”王文鋼分析稱，即便國內號稱最大的羅萊，也不是全品類覆蓋，只能在垂直品類突破。“在市場上，你會看到有四件套賣得好的，有枕頭、床墊賣得好的。”

　　“前兩年，我們專注于臥室、衛浴。通過一年的試錯，我們供應鏈做得非常細，家紡大類有床品、被子、枕心、毯子、毛巾... ...被子又分為蠶絲被、鴨絨被、纖維被、羊絨被... ...每個品種加工、生產、質檢均不同，從輔料、面料到成品，要接觸幾百個供應商。”馮軼說，優曼有一個復雜的ERP系統，對各個環節進行管控。

　　“但系統并不是壁壘。”王文鋼表示，商品周期、進銷庫存、銷量預期的管控，這些經驗更為寶貴。

　　第二個問題是生產周期。傳統廠家已經適應分銷制，把貨壓給經銷商，一年訂兩次貨，時間為春夏、秋冬兩季，生產周期達2-3個月。“我們走快時尚路線——小批量、多頻次，生產周期只訂20天的貨，每個花型堅持最低量起訂。“王文鋼說。

　　廠家已經適應了大批量、小頻次，想要改變非常難，適應過程有一個時間成本。“我們花了長時間去說服，好在廠商認可互聯網方向，慢慢地開始愿意與我們合作。”王文鋼告訴i黑馬。

　　整個2013年，優曼家紡生產周期縮短不少，從60天突破到45天，再到30天... ...這會帶來幾個質變。

　　首先是產品迭代能力增強。王文鋼常舉一個例子，假設有一天王菲與謝霆鋒復合，所有人都在宣傳，T恤上印一個（人），杯子上印一個。家紡可以做什么？四件套上印一個。若產品90天后才上來，潮流早過了。所以，要做時尚、潮流，供應鏈必須玩得起。

　　其次提升了試錯能力。當研發、設計與生產周期到這個量級時，便有機會在每個月都進行營銷活動。以前90天試一次錯，現在30天試一次。“傳統企業一年3次周轉，我12次，這樣一來，什么故事都可能發生。”王文鋼說。

　　另外，還創造了增量市場。據王文鋼調查，以四件套為例，用戶使用周期為6-12個月，一年兩套的情況下，國內市場規模為8000億元。“我覺得家紡也是一個時尚的產品，根據不同季節，不同心情用戶可以換不同的床品，一年至少需要8套，四季各兩套備換洗的。這樣一來，6套都是新創造的市場。”他透露，這需要供應鏈做支撐。“優曼品牌的生產周期是30天。”

　　花樣的力量

　　優曼品牌的摸索始于2011年，當時產品客單價在300-320元。

　　2012年，王文鋼夫婦做了一個重大決定，上線了品牌“芬緹”，一下把客單價提到600元。“很多人都不能理解，電商都是玩性價比、打價格戰，你卻把客單價拉到普通產品的兩倍。但我認為，好產品一定會有市場。別人再拼價格戰，我反其道行之，把價格抬上去。”王文鋼告訴i黑馬。

　　盡管2012年，優曼業績不錯，完成銷售額2000萬元。但在王文鋼看來，這還不是真正的高端。“我們還少一個環節，缺少埃及長絨棉，還不具備采購進口原料的能力。”

　　馮軼補充道，“我們更多采用的是美國棉花.”她向i黑馬介紹，家紡行業采用的棉花大多是三類，最好的是埃及長絨棉，其次是美國皮馬棉，再就是新疆長絨棉。

　　要達到國際品質，必須先改善原料。前一陣，為了穩定供應源，馮軼滿世界到處跑，直接去產棉地找，她認為這是最有效的方法。

　　明年，優曼將推出純高端品牌——Cover Story，客單價會在1000元以上。“毛、浴巾會從土耳其進口埃及長絨棉，床品會從葡萄牙、印度進口，這是國內市場沒有的120支高端床品，在五星級酒店，新光天地都是看不到的。”馮軼介紹道。

　　目前，優曼擁有7大品牌，為優曼、唯薩、芬緹、雅芙倫、唯薩寶貝等，分別覆蓋65后至10后用戶。

　　優曼是互聯網品牌起家，但現在不這么強調了。“我們叫自己品牌商，不止在線上賣，還在賣場賣，甚至在咖啡廳、寵物醫院賣。我們想打造一種女性生活方式，女性愛去的地兒，都是消費場所。”

　　王文鋼已經開始這么做。11月17日，優曼家紡在黑馬全球路演中心推出了唯薩新品，主題為“花樣改變生活”,該產品不僅限于臥室、客廳，還能裝扮辦公室、寵物窩、咖啡廳等。

　　王文鋼還無數次幻想，能把自己的產品直接套進“央視褲衩”，把這棟奇葩大樓也弄得花花綠綠。

　　小花絮：夫妻創業3年 第一次同時接受采訪

　　采訪開始前，馮軼向記者提出，能否先跟老公合個影？她說，這是二人第一次同時接受媒體采訪。然后，馮總小鳥依人地擺著各種pose，一會坐在地上，一會站在老公身邊。但采訪一開始，倆人就有模有樣，一口一聲“王總”“馮總”，完全看不出來二人是夫妻。