1、制定目標(biāo)合理規(guī)劃

　　企業(yè)失敗的原因有很多，如：缺乏管理能力、缺乏經(jīng)驗(yàn)、資金不足、戰(zhàn)略管理的缺失、薄弱的市場(chǎng)能力、對(duì)于現(xiàn)金流的控制等等。諸多原因中那些是首要解決的呢？那就是制定合理可行的戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)定位。

　　太多的小企業(yè)忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及戰(zhàn)略管理的執(zhí)行，無(wú)數(shù)次的聽(tīng)到“我實(shí)在是太忙了”或“我們太小了，根本不用制定什么戰(zhàn)略規(guī)劃”這樣的聲音，他們的事業(yè)注定要失敗的。盡管有在短期運(yùn)營(yíng)中獲得成功的可能，但一旦競(jìng)爭(zhēng)條件惡化或出現(xiàn)一些不可預(yù)期的危機(jī)時(shí)，沒(méi)有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃那只有關(guān)門大吉了事。

　　建立有效的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理的執(zhí)行是在分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)行業(yè)及環(huán)境存在的機(jī)遇和威脅的分析，使自己與競(jìng)爭(zhēng)品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)。有合理的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，只有揚(yáng)長(zhǎng)避短才能在攻堅(jiān)站中克敵制勝。很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為品牌的樹(shù)立和發(fā)展就是十分簡(jiǎn)單的投入和產(chǎn)出的量化公式，這是十分錯(cuò)誤的觀念。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐，不以規(guī)劃及管理為基準(zhǔn)，就不應(yīng)盲目的投入進(jìn)去，即使投入也不會(huì)有相應(yīng)的產(chǎn)出。而恰恰核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得并不必然伴隨著大量資金的付出，往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。

　　準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃并不能保證企業(yè)百分之百的成功，但它確實(shí)有助于小企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下來(lái)，最近調(diào)查表明，只有30％的企業(yè)有書(shū)面的戰(zhàn)略規(guī)劃，中小企業(yè)這方面的比例更小。我們的經(jīng)營(yíng)者們會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作的制定與實(shí)施都會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的缺失而導(dǎo)致效果大打折扣。

　　2、資源集中樹(shù)立模范

　　90％以上的家紡品牌網(wǎng)絡(luò)拓展都采用特許經(jīng)營(yíng)作為主要運(yùn)營(yíng)模式，而特許經(jīng)營(yíng)的必備要素之一就是克隆品牌擁有者的成功營(yíng)運(yùn)樣板，這也絕大多數(shù)的加盟商所關(guān)心的。當(dāng)企業(yè)在招商時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)惠的政策、良好的品牌形象、完整的推廣計(jì)劃似乎都不如一個(gè)成功的運(yùn)營(yíng)模型更有說(shuō)服力。那么如何打造一個(gè)成功的營(yíng)運(yùn)樣板就是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題了。現(xiàn)提供以下幾點(diǎn)建議給經(jīng)營(yíng)者借鑒：

　　⑴中小型企業(yè)往往可利用的資源相對(duì)有限，由于自身實(shí)力不強(qiáng)，在擴(kuò)張中過(guò)分依靠供應(yīng)商的資金，易導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)危機(jī)，而且中國(guó)地域遼闊，連鎖難以形成規(guī)模，即使是有規(guī)模，但不經(jīng)濟(jì)。由于缺乏統(tǒng)一配送、監(jiān)督、管理，連鎖的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，只能依靠單一的價(jià)格手段競(jìng)爭(zhēng)，還缺乏做強(qiáng)的基礎(chǔ)。所以在創(chuàng)業(yè)的初期，集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行定點(diǎn)的開(kāi)發(fā)，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)效應(yīng)，完成品牌和資金的原始積累是首要任務(wù)，當(dāng)然由此而獲得的經(jīng)驗(yàn)的積累、人員的培養(yǎng)、產(chǎn)品的調(diào)整、流程的優(yōu)化都會(huì)為下一步的成果打下良好的基礎(chǔ)。

　　⑵品牌發(fā)展的初期，由于市場(chǎng)地位沒(méi)有形成，往往會(huì)受到強(qiáng)勢(shì)渠道的打壓，穩(wěn)定消費(fèi)者群體也有待建立，發(fā)展空間很小。多方的壓力容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)發(fā)生變化，打折、降價(jià)似乎是迅速解決問(wèn)題的唯一手段了。其實(shí)不然，多元化的銷售渠道、視事而變的營(yíng)銷手段、差異化的品類包裝、獨(dú)特的服務(wù)升級(jí)、合理有效的推廣投入等都能夠?qū)κ袌?chǎng)的開(kāi)發(fā)有所幫助，當(dāng)然打折、降價(jià)是最有效的手段之一，但絕非唯一。

　　⑶“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”這是2006年非常流行的一句話。在建立一個(gè)成功的營(yíng)運(yùn)樣板市場(chǎng)時(shí)同樣有借鑒意義。充分利用第三方的力量而且選擇有主導(dǎo)能力的市場(chǎng)操作者對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)會(huì)起到事半功倍的效果，有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人一定知道，同樣一個(gè)市場(chǎng)由不同的兩個(gè)人來(lái)做其最終的效果必然會(huì)不同，這第三者可能是加盟商也可能是合作企業(yè)或個(gè)人，總之要利用一切有利的資源來(lái)推動(dòng)目標(biāo)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。當(dāng)然合作的前提是建立互信的平臺(tái)，并且樹(shù)立一致的目標(biāo)，否則一切都是徒勞。在此給我們的經(jīng)營(yíng)者一些建議，不要一個(gè)人去戰(zhàn)斗。

　　筆者基于在行業(yè)內(nèi)的一些淺薄的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知在為某家紡品牌提供營(yíng)銷咨詢服務(wù)的時(shí)候，提出了樹(shù)立戰(zhàn)略性市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)及利基性市場(chǎng)相區(qū)隔的縱深協(xié)作營(yíng)銷戰(zhàn)略模型，通過(guò)易復(fù)制的典型終端樣板及模范市場(chǎng)表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)面結(jié)合的拓展手段，從目前來(lái)看還是達(dá)到一定效果的。

　　每每市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是這樣，當(dāng)你做不到成本最優(yōu)化的時(shí)候那就向差異化發(fā)展，而做不到差異化的時(shí)候就充分利用現(xiàn)有資源進(jìn)行集中定點(diǎn)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)是這樣，選擇合理的營(yíng)銷手段同樣也是如此，品牌發(fā)展的初期應(yīng)是品牌資本的原始積累。

　　3、平穩(wěn)心態(tài)扎實(shí)前進(jìn)

　　品牌不是一天做大的，是遵循著規(guī)劃→培育→發(fā)展→成熟→鞏固這樣的規(guī)律的，麥當(dāng)勞進(jìn)入一個(gè)波蘭市場(chǎng)單單前期準(zhǔn)備工作就整整做了18個(gè)月的，包括消費(fèi)者調(diào)研、人文環(huán)境的熟悉、店鋪選址篩選、人員招募培訓(xùn)、組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、甚至當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)的研讀。而如今的很多中國(guó)企業(yè)往往500萬(wàn)的資金要蓋50層的高樓；10來(lái)歲的公司提出5年趕超世界500強(qiáng)的目標(biāo)；50萬(wàn)身價(jià)的老板幻想著激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景，然而當(dāng)1年或2年內(nèi)沒(méi)有看到業(yè)績(jī)的回報(bào)便無(wú)法保持原有的心態(tài)，對(duì)行動(dòng)失去把握及信心。這其中固然存在沒(méi)有制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題，也有經(jīng)營(yíng)者自身心態(tài)把握的問(wèn)題。

　　什么是良好的心態(tài)呢？有這么一個(gè)故事給了我們一點(diǎn)啟示：

　　從前，有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者的恩賜：一根魚(yú)竿和一簍鮮活碩大的魚(yú)。其中，一個(gè)人要了一簍魚(yú)，另一個(gè)人要了一根魚(yú)竿，于是他們分道揚(yáng)鑣了。得到魚(yú)的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚(yú)，他狼吞虎咽，還沒(méi)有品出鮮魚(yú)的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚(yú)帶湯就被他吃了個(gè)精光，不久，他便餓死在空空的魚(yú)簍旁。另一個(gè)人則提著魚(yú)竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時(shí)，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無(wú)盡的遺憾撒手人間。

　　同樣有兩個(gè)饑餓的人，他們得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚(yú)竿和一簍魚(yú)。只是他們并沒(méi)有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚(yú)，他們經(jīng)過(guò)遙遠(yuǎn)的跋涉，來(lái)到了海邊，從此，兩人開(kāi)始了捕魚(yú)為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過(guò)上了幸福安康的生活。

　　有時(shí)候眼前的利益和高遠(yuǎn)的目標(biāo)同樣重要，只有把理想和現(xiàn)實(shí)有機(jī)結(jié)合起來(lái)企業(yè)才能良性的穩(wěn)定的得以發(fā)展壯大。

　　4、走近市場(chǎng)快速應(yīng)變

　　不同的地區(qū)有著不同的市場(chǎng)反映狀況，大企業(yè)大品牌高舉高打的營(yíng)銷策略往往很難照顧到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，這給中小企業(yè)的發(fā)展提供了很好的突破機(jī)會(huì)，市場(chǎng)機(jī)遇也是很多的。

　　消費(fèi)品的流通和零售行業(yè)是息息相關(guān)的，讓我們從零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看一下來(lái)終端市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和方向。2006年，隨著外資企業(yè)在零售市場(chǎng)的步步深入，其拓展的范圍也進(jìn)一步擴(kuò)大。目前外資企業(yè)不僅在北京、上海、廣州、深圳等一級(jí)城市攻城略地，而且在二級(jí)城市、西部地區(qū)都有明顯的擴(kuò)張，外資企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)全面提速。而中國(guó)的零售企業(yè)在急速擴(kuò)張和穩(wěn)健發(fā)展之間，急需尋找新的平衡點(diǎn)。零售業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，一個(gè)不容回避的事實(shí)是：零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到白熱化的階段，零售業(yè)何去何從成為大眾矚目的焦點(diǎn)。

　　未來(lái)，中國(guó)的零售業(yè)供給將呈現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢(shì)：零售業(yè)態(tài)更趨多樣化并逐步走向規(guī)范化；新型零售業(yè)態(tài)將保持高速增長(zhǎng)；國(guó)有資本逐漸從零售業(yè)中退出，而同時(shí)外資會(huì)迅速進(jìn)入零售業(yè)領(lǐng)域；中西部地區(qū)消費(fèi)增勢(shì)將與東部地區(qū)相當(dāng)，但東西部市場(chǎng)絕對(duì)規(guī)模的差距短期內(nèi)將難有顯著改觀。

　　在從消費(fèi)市場(chǎng)角度來(lái)看，消費(fèi)結(jié)構(gòu)繼續(xù)升級(jí)，在城鄉(xiāng)居民生活消費(fèi)支出中，食品、衣著類比重將繼續(xù)下降，城市居民開(kāi)始向舒適享受型消費(fèi)發(fā)展，農(nóng)村居民將加速向溫飽小康型消費(fèi)發(fā)展。在消費(fèi)品市場(chǎng)相對(duì)飽和的情況下，多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能繼續(xù)快速增加，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供求壓力加大，住房、汽車帶動(dòng)消費(fèi)升級(jí)的力度有所趨弱，將對(duì)家電、紡織品、裝潢家具等商品市場(chǎng)增長(zhǎng)產(chǎn)生一定影響市場(chǎng)動(dòng)蕩給小企業(yè)帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的機(jī)遇。

　　迅速的反應(yīng)能力是中小型企業(yè)擁有的不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但需要我們的經(jīng)營(yíng)者更近距離的了解市場(chǎng)、關(guān)注消費(fèi)者為基本點(diǎn)，充分利用快捷的信息平臺(tái)，發(fā)揮靈動(dòng)、高效、區(qū)域成本領(lǐng)先等優(yōu)勢(shì)采取有針對(duì)性的資源整合及營(yíng)銷手段。

　　家紡行業(yè)面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)的重新整合，中存在無(wú)數(shù)的中小型企業(yè)，面臨嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的巨大壓力，不斷進(jìn)行著行業(yè)內(nèi)部的新陳代謝。我們相信只要掌握合理的方法和手段，任何企業(yè)都會(huì)找到成功。