“面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。”
　　文|本刊記者伏昕編輯|房煜攝影|鄧攀
　　今年3月，為慶賀美團網三周年生日，王興發了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。雖然前兩次創業都出現三年之癢，但現在他卻將自己的創業時間軸延伸到十年。
　　今年34歲的王興穿著白色T恤，牛仔褲，娃娃臉配著顯著的大腦門，讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想，某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說里愛思考又長不大的小男孩兒。采訪前，王興還在緊鑼密鼓工作：面試。擴張和招人一直是美團網三年來的關鍵詞。
　　這是王興第三次創業。2010年3月，王興成立美團之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網、51團購等中國早期團購網站相比，美團網專注的不是產品，而是針對本地白領階層的生活消費服務，比如美食、電影、酒店、KTV。于是短短幾個月時間，美團網就成為中國團購行業第一名。
　　美好的時光往往短暫。那時，市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹，一度發展到最高峰時期的5000多家，從百團大戰到千團大戰。2011年上半年，美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進入、瘋狂擴張之后，團購行業終于迎來拐點，大量團購網站開始裁員、關門，“那一年多其實是蠻煎熬的。”王興對《中國企業家》說。
　　2011年一開始，美團就攤上件大事。2011年2月，知名冰激凌企業DQ與美團網合作不久，公開表示此次團購無效，但當時已有12003名團友以29元“搶”到了價值50元的現金券，卻因此無法消費，投訴不斷。
　　那段時間，王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題：客戶第一是許多企業奉若圭臬的法則，但在美團網的業務里面，到底誰才是客戶？有幾類客戶？如果他們之間發生利益沖突該怎么辦？這些對于新興的團購行業來說還沒有標準答案。
　　在王興看來，消費者是C端客戶，商戶是B端客戶，他當然希望兩方面都服務好，然而當二者利益發生沖突，需要在二者之間做出取舍時，王興的選擇是把消費者放在第一位。他們借機確立了美團網的價值觀排序：消費者第一，商戶第二，員工第三，股東第四。還有，“王興第五”。
　　這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協商無果的情況下，美團網最終決定啟動“先行賠付機制”以“倒貼”方式解決，一次性向會員返還50元至其美團網賬戶，再通過司法渠道與商家協調。
　　次月，美團網在成立一周年發布會上宣布了一項對其自身亦對行業影響深遠的規定：為團購后未去消費的消費者全額退款。這種“自斷其臂”的手段使得沉淀在美團網銀行賬戶里的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑其嘩眾取寵，商家抱怨美團多事兒，但美團網沒有動搖。“既然消費者權益排在商家前面，更排在美團網前面，那么退款這個事，屬于消費者權益和美團網權益的沖突，必須做。”美團網副總裁王慧文對《中國企業家》說。
　　最終，有利于天平中弱勢一方的規則慢慢被同行效仿，成為中國團購行業特有的一條行規，也使得美團網從惡性競爭的怪圈中跳了出來。
　　王興覺得，如此決定本質上還是基于內心對互聯網力量的相信，他認為互聯網在本質上極大降低了信息傳播的成本，同時提高了信息傳播的速度和幅度。“這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面，獲得更好的口碑傳播，比打戶外、車身廣告更有效。”王興告訴本刊，2011年、2012年第三方對團購網站消費者滿意度調查的評分中，美團網連續第一名。
　　其實，王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告，無論長期效果如何，至少短期排名沖上去了，一旦率先上市，整個市場格局就會發生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告，還是不計較特別短期的市場份額，去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情？比如花錢進行IT系統建設，解決擴張后的管理問題。這很讓人撓頭。
　　美團也曾瘋狂過。2010年美團網的交易額有1.4億元，到了2011年一下子沖到14.5億，一年10倍的增長。這一年，美團網的團隊大幅擴張，從200多人擴張至2000多人，也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現出來。由于員工入職、離職是家常便飯，一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工，到了6月他終于忍無可忍，告別區域經理發EXCEL統計名單的“手工”模式，上了一套專業人力資源的IT系統。
　　過去的創業經歷讓王興認識到，不僅僅需要明白自己能做什么，還要知道不能做什么。
　　2003年，剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業，回國創立校內網，后因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年后，王興二次創業，可惜的是，飯否網也未能走得更遠。
　　“前兩次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能夠怎么樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話，任何一個環節都可以。”王興感慨說。正是基于這種冷靜考慮，在百團大戰千團大戰中，王興并沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續在IT系統上投入。有趣的是，2011年競爭對手到處挖人，美團網被挖走的大部分是銷售人員、區域經理，卻沒有IT工程師。王興認為，挖走銷售人員對業績可以有立竿見影的提升，但建設IT系統是長期工作，會有指數級的提升。
　　除此之外，2011年下半年，當美團網將業務擴張到90多座城市時，還撤掉了三四座城市的業務，從開到關就兩三個月。更重要的是，王興花了半年多時間，補充管理團隊，并且幾次赴杭州，終于挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現在擔任美團網的COO。
　　放下眼前的競爭，王興還做了一些布局未來的事，比如美團網的移動戰略也是在這一年起步，從2011年初王興開始籌備移動開發團隊，從安卓到iPhone、iPad的產品，推廣、反復迭代。現在，美團網近半的成交行為都發生在移動端。
　　美團的第二輪融資也是在這一年啟動。盡管團購是一個可以立刻產生現金流的商業模式，當時美團網的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的2000萬美元還存在銀行賬戶上，但過去融資失敗的經歷使得王興警醒：當行業寒冬來臨時再融資就晚了。美團網在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資，總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資，這還算克制。
　　“怎么樣能夠創業成功，我不清楚。但是創業失敗無外乎是有兩個原因，第一是沒有錢了，這時哪怕團隊再團結，你付不出錢那也不行；第二就是沒有信心了，通常沒錢以后，團隊很容易沒有信心，所以資金需要保障，不能斷。”王興總結說。
　　由于2011年的有所為和有所不為，經歷過巨浪險灘的2012年是團購行業的整合之年，美團網不僅幸存，還占據40%以上的市場份額(第二名點評團購占據20%的市場份額)，毫無懸念地坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上，王興首次提出了“2015年成為千億銷售平臺”的目標。但現在他淡定許多，“我對‘無法速成’這個想法比兩年前更加清晰。我覺得以我們的能力，甚至包括多數公司的能力，不可能在兩年、三年，甚至五年之內做成一個非常好的公司。”
　　幾番折騰，王興越來越堅信，難走的窄路才能越走越寬，“不管是之前的創業還是現在的美團，面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。”