松下幸之助沒登上“史上最富有人士”名單，但由一個24歲的青年創立、從區區200日元開始的松下電器，是松下幸之助留在世上的一座雄偉豐碑。
　　日本跨國公司“松下電器”的創始人松下幸之助
　　人才是企業成敗的關鍵，惟有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個性不合的人，并盡量發揮其優點，才能造就人才。而經營的第一理想應該是貢獻社會。以社會大眾為企業發展考慮的前提，才是最基本的經營秘訣。
　　松下幸之助沒登上“史上最富有人士”名單，但由一個24歲的青年創立、從區區200日元開始的松下電器，是松下幸之助留在世上的一座雄偉豐碑。
　　艱苦創業
　　松下幸之助（1894——1989）生于日本的一個農戶家庭。6歲時父親投身米市失敗，祖傳的土地和房子都賠進去了，很快新開的木屐店也倒閉了；小學二年級時，父親一個人去了大阪打工。1904年，10歲的松下幸之助到大阪一家火盆店做學徒，隨后轉到自行車店做學徒；6年后進入大阪電燈公司做見習工，最初的工作是給室內布線工程負責人做助手，一天要去五六個地方干活，3個月后松下幸之助被破例提拔為工程負責人。
　　1918年春，松下幸之助晉升到了電燈公司的檢查員，這是所有工程人員出人頭地的目標，但他已不滿足這種輕松、有權威的工作。松下幸之助把自己之前一直在研究的新型燈泡插座拿給公司主管看，但被否決了。不服氣的他很快辭職，在大阪創立了“松下電氣器具制作所”，準備自己生產燈泡插座。在自行車店和電燈公司近14年的工作經歷，使松下幸之助積累下了足夠豐富、有助創業的職場經驗，卻并沒有積累下來什么錢財，全部的創業啟動資金是東挪西借來的幾百日元，廠房就設在自己所住的平房里。人員只有松下幸之助，他以前的一位同事，以及內弟井植歲男（1902－1969，1947年從松下離開后創立了三洋電機）。
　　好不容易生產出了少量產品，到電器店推銷卻一再碰壁，公司陷入困境，只剩下松下幸之助和井植歲男。松下幸之助不得不把自己和妻子的和服都送進了當鋪。幸好，年底時接到一個定單，獲得80元的毛利，這是公司第一次獲利。
　　成功的偶然表象背后都有其必然。讓松下幸之助事業起飛的產品——1923年推出的彈頭型自行車車燈，正是他創業前在自行車店和電燈公司兩段工作經歷相結合的產物。當時人們使用的自行車車燈主要是蠟燭或煤油燈，電池車燈的電池使用時間只有兩三個小時。松下生產了電池壽命可達30-50小時的燈具。
　　大量產品制造后，自行車商店拒絕進貨。情不得已，松下幸之助決定背水一戰：“為了讓別人知道我們產品的價值，就到小賣鋪去免費發放！”給大阪的幾個小賣鋪每家安裝兩三個車燈，并當場亮起其中一個，對店主說：“我們的車燈可使用30個小時以上。如果產品受到好評，請幫我們銷售，賣得放心，再付給我們貨款。”幾個月后，產品得到市場高度認可，每月定貨數量達到四五千個。
　　1929年，當企業再次遭遇產品積壓危機時，松下幸之助決定“工人一個也不裁，但即日起生產減半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工資。相應地，全體員工取消休假，大家一起努力銷售庫存商品。”結果，兩個月就銷售掉了全部庫存，恢復正常生產。
　　向歐美學習
　　1930年，當家產品自行車車燈的月銷量達20萬個，電池100萬個。次年，松下收音機被推出。隨產品線的擴展，1933年，松下實行了事業部制，就是按產品成立一個個獨立核算、自主經營的事業部門，這在日本以至整個世界都是比較領先的。
　　由于二戰期間參與為日本軍方造船和飛機，松下電器被認定為財閥企業受到盟軍管制，資產、資金都被凍結。松下幸之助被列為需要被解除職務的名單。公司1.5萬名工人向政府和盟軍司令部發起請愿，要求保留松下幸之助的職務。盟軍司令部中有一些人對松下幸之助的經營理念和方法也頗為認同。最后，松下電器公司里所有高級職員的解職處分都被撤消了。
　　1950年松下公司召開了“緊急經營方針發表會”，松下幸之助發表了“經營重建聲明”。為確定公司經營的新方向，1951年，松下幸之助第一次出訪美國。原本1個月的出訪計劃最后變成了3個月。美國的繁榮和富裕深深刺激了松下幸之助，即使沒有洗心，也是革了面。本來松下幸之助是板寸發型，到了美國發現人家都是長頭發后覺得自己的板寸很土，就開始梳上了小分頭。松下幸之助衡量日本和美國差距的標準是，通用電氣的工人兩天工資可以買一臺自己公司生產的收音機，松下電器工人則要1個半月工資才能買一臺自己公司生產的收音機。松下幸之助決心“一定要像美國一樣”，回國后就召集公司員工說：“讓我們在日本也創造出那樣的輝煌吧！”
　　1952年，經過一年多的艱苦談判后，松下電器與荷蘭飛利普公司達成了技術合作協議。松下電器開始踏上了戰后重建的征程。
　　制造人才
　　松下幸之助注重技術的引進、消化和自主研發，但技術本身不是他經營的目的，他最看重的是人。“松下電器公司是制造什么的？松下電器是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”、“人才是企業成敗的關鍵，惟有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個性不合的人，并盡量發揮其優點，才能造就人才。提拔年青人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信”、“企業即人，成也在人，敗也在人”。
　　1960年，松下幸之助在經營方針發表會上宣布，“5年以后松下電器將采用五天工作制，同時薪水也不能比其他同行少，這將成為公司的基本經營方針。”1965年松下電器開始推行五天工作制。
　　1967年，松下幸之助提出，“今后5年，松下電器要在保持穩定的情況下，在經營和工資上超過歐洲，趕上美國。”4年后，松下電器的工資水平趕上了歐洲工資最高的德國，5年后成功超過了歐洲，縮短了和美國的差距。
　　松下幸之助為什么如此重視員工工資水平，以至把提高員工工資作為其企業經營的基本方針之一？這是他的社會責任感所在，也是他對經濟活動內在關系的認識所致。“工資提高了，產品質量就會隨之提高，日本的社會生活水平也就會相應提高——像公司這樣的經濟實體正是為這一目的而存在和活動的。”因此，松下幸之助被比做日本的亨利?福特，福特認為要讓員工能夠買得其公司生產的汽車，公司才能大發展，從而實行了著名的日薪5美元制度。
　　為什么工資提高了，產品質量就會隨之提高？這有供給和需求兩個方面的因果聯系。供給方面可謂是效率工資理論，工資高了員工的健康水平、素質和責任心都會提高，生產效率會提高，從而可帶來更高的產品質量。需求方面，則是收入水平高了之后，人們選擇更高質量的產品，高質量產品需求更大，低質量產品則會失去市場。
　　女婿改姓接班
　　1961年，松下幸之助辭去了社長（總裁），擔任會長（董事長）到1973年，此后擔任董事會顧問。
　　松下幸之助只有一個女兒，其接班人松下正治（本姓平田）是女婿，收為養子后改姓松下。找個有能力的女婿收為養子改姓接班，是傳統日本家族企業中常見的一種做法，有時即使有親生兒子，也會這么做。兒子是天定的，可能能力不足、興趣不足，或者年齡不夠等等因素而不適合直接接班，女婿則可以廣泛地“擇優錄用”，有時就是其經營中的重要助手。三井集團的歷史傳承中，“三井的女兒”就起著重要的作用。豐田佐吉也是將其紡織帝國交給了女婿-養子豐田利三郎，而沒有交給自己的親生兒子豐田喜一郎。
　　松下正治生于1912年，1940年進入松下電器工作，1961年接任社長。雖然淹沒在松下幸之助的光芒之下，但是松下正治在職期間致力于海外網點建設，打下了公司國際化的基礎。1977年，松下幸之助放棄家族傳承思想，沒有選擇此前一直作為第三代接班人培養的松下正幸（1946年出生，松下正治的長子），而是選擇了山下俊彥出任松下第三任社長。1986年，山下俊延轉任會長，谷井昭雄出任社長，松下電器的會長和社長兩個最高職務都開始由外姓和經理人擔任。
　　在1996年的《財富》世界500強榜上，松下電器高居第19名，比通用電氣還高1名。但在2013年榜上，松下電器排第83名（2012年、2011年、2010年分列第66名、50名、第65名），比通用電氣落后了59名。這與近年松下電器業績不佳有關，2012財年公司營收879億美元，虧損90億美元。
　　自來水哲學
　　正規學歷只有小學的松下幸之助一生注重內省、感悟，著述頗豐，成為日本“經營之神”，也有向松下國際財團和國際科學技術財團各捐贈1000萬股松下電器公司股票，以及設立松下幸之助花之萬博紀念財團等諸多慈善行為。但是松下幸之助留給世人最大的遺產還是作為公眾公司的松下電器公司。1950年松下家族持有松下電器的股份已經下降到43.25％，1955年降為20.43％。1970年代進一步降至5％以下，1994年降為3.5％，不再是第一大股東。松下家族持股的快速下降，與松下幸之助有實現松下電器公司股份社會化、作為公眾公司長久發展下去的企業經營理念相關，也與日本遺產稅率很高有關。
　　松下幸之助去世時的個人財產約15億美元，算不上多么富有，但松下電器是其留在世上的一座雄偉豐碑。其中最值得稱道的，是松下幸之助1932年悟出、并一直堅守的“自來水哲學”。自來水哲學用松下幸之助自己的話說，“企業的使命就是消除世界貧困。水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責備，因為水資源相對豐富。企業的責任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”他稱，“經營的第一理想應該是貢獻社會。以社會大眾為企業發展考慮的前提，才是最基本的經營秘訣”、“大抵生產的目的，不外乎豐富人們日常生活的必需品，以充實生活的內容。這也是我生平最大的愿望”。