六、寬闊的胸懷
　　
　　“海納百川、有容乃大”。作為一個企業領導，具有寬闊的胸懷是取得事業成功的重要條件。在第一講中，我談到過大局意識的問題，一個企業領導是否具備大局意識是完成領導任務的重要前提。寬闊的胸懷其實就是大局意識的體現。相對于一般員工而言，一個企業領導在日常管理工作中，往往都要想“大事”，做“難事”。同時，也面臨著各種各樣的困難和壓力，需要妥善處理各種各樣錯綜復雜的關系；工作上千頭萬緒，有時還會遇到班子其他成員以及下級干部員工的不同意見，凡此種種，都要求一個領導者要有寬闊的胸懷，要“能容天下難容之事”，能化干戈為玉帛、化腐朽為神奇、化不利為有利，只有這樣，一個企業領導才能真正成就大事，辦成難事。
　　
　　現行體制下的國企經營管理要遠比西方企業的經營管理復雜和困難得多，所以要求一個企業領導在領導方法方面，要學會適應，其中學會向現實妥協就不失為一種尊重現實、積極作為的有效做法，同時也是對現實的一種超越。因為，我們在經營過程中，不僅要面對市場，而且同時要面對企業本身。大家知道，西方企業已經經歷了漫長的發展歷程，管理者和勞動者的整體素質相對都較高，它的機制好，不養懶人。西方企業的CEO面對的主體有兩種人：第一種是懂經營會管理的；第二種是雖不懂經營但善管理的。但中國企業就不同了。我們的國有企業成立才幾十年，管理者和勞動者的素質相對來講比不上西方企業，并且在管理體制方面，我們長期以來實行的是平均主義大鍋飯，強調穩定，強調就業，強調人人有飯吃。在這種體制下，就形成了中國企業的CEO，所面對的管理對象除了上述兩種人以外，還有第三種、第四種人：第三種是不善經營又不懂管理的(大約占50%左右)，是依附企業生存的分子，社會主義養懶人嘛！這是舊體制所產生的后遺癥。第四種是工作上不用心、而只注重個人私利的人，這些人寫黑信、告黑狀、違規違紀、甚至違法，是企業中的搗亂分子(這是國有企業獨有的一個現象)。因此，要搞好國有企業，我們就必須要鼓勵前兩種人，將就第三種人，限制和淘汰第四種人。請注意我說的“將就”和“限制”就是向現實妥協！這也是對現實的一種超越。這就是中國的國情！要做到這一點，就要求中國企業家必須有一個寬闊的胸懷。
　　
　　縱觀歷史，無數成功的仁人志士無不具有寬闊的胸懷，其中周恩來就是一位具有寬闊胸懷的典型代表。在紅軍長征途中，周恩來曾經一度掌握著紅軍的指揮權，是中央領導集體的核心人物，權力和地位都在毛澤東之上。但是，當他在斗爭實踐中發現毛澤東的領導才能和軍事才華高于自己的時候，就在遵義會議上力主讓毛澤東擔任軍事領導者，進入中央最高決策層，自己甘于做配角，一心當毛澤東的助手，而且在以后幾十年的工作中一直如此。有人說周恩來天生只能當“宰相”，不是當一把手的料。我說不對，周恩來之所以一生甘當毛澤東的助手，主要原因是因為他深明大義，具有一個革命家的寬闊胸懷。如果沒有周恩來的大度和大局意識，遵義會議后的中國歷史還不知道怎么去寫。
　　
　　如果說企業領導的寬闊胸懷是一種超越，那么這種超越還體現在一種人格魅力的“向心力”上，同時也體現出了一種高超的政治藝術。政治家跟企業家的工作，如果說有共同之處的話，那就是都要做到“團結一切可以團結的力量”，使自己的對手越少越好，而使自己的朋友越多越好，甚至包括使原來的對手變成現在和今后的朋友。1936年西安事變出現后，國內反蔣、殺蔣呼聲不斷高漲。按照共產黨對蔣介石的敵意和仇視，殺蔣并不過分。但是，毛澤東從中華民族的生死存亡大局出發，通過西安事變，提出了釋放蔣介石、停止內戰、實行國共合作、建立全民族抗日統一戰線的主張。正是這種大局意識和寬闊胸懷，促成了全民族抗日救亡運動的形成，為中華民族取得抗日戰爭的最終勝利作出了歷史性貢獻。
　　
　　韓信對“胯下之辱”的處理也是一個很好的例證。對于小時候逼著自己從他胯下鉆過去的屠夫，被封為淮陰候、榮歸故里的韓信不但沒有報復，反而對他說了一番很寬厚安慰的話，不僅讓曾經傷害過他的人深受感動并大為折服，同時也讓旁觀者對他肅然起敬。反過來說，如果韓信以一個侯爵的身份去報復一個屠夫，他就等于把自己與那個屠夫放到了一個天平上，呈現給人們的只能是一副小人得志的嘴臉，只會讓人瞧不起。寬闊的胸懷是什么？也是情商！
　　
　　七、過人的膽識
　　
　　具有過人的膽識是成就大事不可或缺的條件。膽識包括膽魄與見識，兩者相輔相成，相得益彰。有膽魄，就能敢于決策，敢于用人；有見識，才能善于決策，善于用人。有膽無識，容易造成濫決策、濫用人的情形；有識無膽，容易錯過決策和用人的最佳時機。只有膽識兼備，才能做到有勇有謀，才能在殘酷激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，并取得超常的成績。三國時代，諸葛亮和司馬懿之間多次交鋒。論智商，司馬懿不在諸葛亮之下。可是諸葛亮在街亭失守以后，面對司馬懿15萬大軍兵臨城下，諸葛亮毅然打開城門，帶領書童登上城樓，焚香彈琴，泰然自若，用一出“空城計”嚇退了強大的敵人。在這一關鍵時刻，諸葛亮取勝的秘訣，就是靠過人的膽識，是靠超常的情商。
　　
　　解放戰爭中，毛澤東在西柏坡成功指揮三大戰役，在很大程度上也是決定于他過人的膽識。當時敵人的幾十萬大軍距西柏坡不過幾十公里，而解放軍的主力部隊分布到全國各大主要戰場，毛澤東的身邊從工作人員到警衛戰士總共也就上千人，其個人安危處境類似于諸葛亮唱空城計時的情形。可是，就在這樣極度危險的情況下，毛澤東成功指揮了徹底改變中國前途和命運的三大戰役。其中淮海戰役可謂是最精彩的一戰，這場戰役是在雙方兵力為八十萬對六十萬、敵強我弱的情況下進行的，戰爭的勝利在很大程度上取決于毛澤東高超的指揮藝術和過人的膽識，這也是情商因素發揮重要作用的一個明顯例證。
　　
　　八、執著的追求和濃厚的興趣
　　
　　執著是指即使受到挫折，而行為仍然堅定不移。興趣是指做事時能夠傾注激情、充滿想象力。無論對于一個政治家、科學家，還是對于一個企業家來講，具有執著的追求和濃厚的興趣，始終是其取得成功的關鍵所在。
　　
　　哲人說，人生就是一個不斷“試錯”的過程。重要的不是能否回避失敗，而是能否從失敗中走出來，最終獲得成功。對于成功者，人們往往只會盯著他最后成功的一瞬，沒有看到他無數次的失敗和挫折。只有他自己才明白：一次成功常常是數十、數百乃至數千次失敗過程的報償。這些無數次失敗的過程中都充滿了艱辛的探索、執著的追求和濃厚的興趣。一個人能從失敗中走出來靠什么？靠濃厚的興趣和執著的追求。
　　
　　企業經營的市場環境時刻都在千變萬化，這對企業領導不斷提出了更新和更高的要求，但保持對事業的執著和興趣仍然是沉著應對市場變化的有效方法。有人總結說，在競爭中，最害怕的并不是競爭對手的奇招怪招，而是那種把工作和事業當作一種樂趣來做的人。只有把事業當做一種樂趣，他才會“咬定青山不放松”，才會充滿激情和創意，也才會體察到市場變化的根本所在。袁偉民從中國女排主教練的位置上退下來以后，在談起自己執教成功的經驗時只淡淡說了一句話：“濃厚的興趣”。正是因為有了這種興趣，袁偉民才能夠把所有的激情傾注到他所熱愛的排球事業中去，在執教的過程中始終信念堅定、敢于突破、因材施教，結果帶出來了一支同樣對事業有著濃厚興趣、堅定自信的中國女排隊伍。成功者大多是有一百次的努力，而常常有九十九次都失敗了，但最后一次卻取得了成功。這種成功靠的就是濃厚的興趣和執著的精神。
　　
　　九、創新素質
　　
　　創新是一個民族進步的靈魂，是不斷發展的不竭動力。創新是時代的呼喚，是新世紀、新任務、新環境對領導者提出的迫切要求。英特爾公司前總裁曾經撰文指出，我們正處在以十位速度發展的時代，我們面臨的是80%的危機、20%的機會，作為一個領導者隨時感到身邊的變化，而且知道什么在變，自己如何去適應這種變化。可見，創新能力已成為領導者必須具備的最重要的能力和首要素質。從本質意義上講，創新的含義是指人類物質文明、精神文明和制度文明的一切領域，能先與他人，見之所未見，思人之所未思，行人之所未行，從而獲得人類文明的創新發展和新突破，領導者只有具有創新意識，創新精神和創新能力，只有緊跟社會發展潮流，把握時代跳動脈搏，不斷研究新情況，解決新問題，提出新思路，創造新經驗，進行理論創新和實踐創新，才能把領導工作不斷推向前進。此外，領導者之所以應該有創新精神和創新能力，還在于他們不僅僅是一般創新者，同時還是創新的領導者。只有具有創新意識、創新精神和創新能力的領導者，支持和鼓勵創新、帶頭和推動創新，才能擔負起時代和事業賦予自己的領導責任。
　　
　　十、成為企業“不可或缺”的人
　　
　　有人說：“中國什么都缺，就是不缺人。”從智商的范疇來看，譬如從知識結構、專業技能、從業資歷、職業等級等等來衡量，要使自己成為一個在工作中別人無法替代的人，是難上加難的，因為在一個相對的層面上，人們的智商差異并不懸殊。但是我們知道，情商才是一個人成功因素里最重要的東西，同時情商具有無限的特征，能激發出人身上無限的潛能，并且不同的人的情商差異較大，各自具有較大的特殊性。所以，一個人只有具備了超越常人的情商素質，才能成為一個別人無法替代的人。
　　
　　看看古今中外，劉備三分天下有其一，毛澤東創立新中國，還有比爾?蓋茨創建微軟，杰克?韋爾奇改造通用電氣，張瑞敏打造海爾，柳傳志放飛聯想，這些歷史性人物，在其所處的位置上，都是不可替代的，具有“唯一性”。其實這種“唯一性”也可以歸結到我們所探討的情商素質方面。
　　
　　一個企業能不能在市場上做大做強、穩步勝出，企業領導是否具有企業“缺不了”的個人素質非常重要。為什么在同樣條件下，同等規模、同時起步的企業，在經營過程中會出現千差萬別的結果呢？認真審視一下，企業領導素質無疑是一個關鍵因素。有句話說得好，市場的競爭就是人才的競爭，說的再清楚一點，就是說高情商的人才具有不可替代性。關于這一點，在第一講中，我已經舉了很多例子，在此不再重復……因為不同情商水平的領導者具有不同水平的決策能力和用人方式，也會對企業造成不同程度的激勵和約束效果。結果是有的領導既辦好了大事，也做成了難事，使企業得以快速發展；而有的企業領導是大事辦砸了，難事也沒有取得進展，使企業逐漸喪失了發展的良機。從另一個層面來說，企業中的每一名干部員工也都要努力做到使自己成為一個不可缺少的人，一個無法取代的人，能做到這一點，就是一個高素質的人，就能成為一個高素質的干部。在前些年國企職工“下崗”的大潮中，如果對于企業經營管理工作而言，每個職工都是企業“缺不了”的人，誰還會擔心被“下崗”？