公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證，而薪酬的建立必須考慮目標(biāo)，并結(jié)合具體的企業(yè)實力、市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業(yè)的薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。
　　
　　在企業(yè)或團隊組織中，組織本身和每個個體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應(yīng)該有一個合理的薪酬制度，分配時需要實現(xiàn)在能力、貢獻(xiàn)、績效上公平，強調(diào)多勞多得，按績效高低和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，實現(xiàn)相對的公平。這樣就可以激發(fā)每一個員工的積極性和創(chuàng)造性來為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。
　　
　　[管理解析]
　　
　　一、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力
　　
　　企業(yè)或團隊要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
　　
　　而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
　　
　　因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競爭力。
　　
　　二、打破傳統(tǒng)強化“寬帶”效應(yīng)
　　
　　傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端主要有：（1）等級較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。（2）級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。（3）通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。（4）員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
　　
　　隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強調(diào)“寬帶薪酬”：（1）價值、績效概念及薪酬。（2）崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。（3）員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵體系問題。
　　
　　三、打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效
　　
　　在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
　　
　　績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
　　
　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
　　
　　四、量化考核指標(biāo)宣傳激勵價值
　　
　　在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。
　　
　　人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進(jìn)行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎勵；沒有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。