中國企業(yè)與外國企業(yè)之間，國內(nèi)的大企業(yè)與小企業(yè)之間，國有企業(yè)與民營企業(yè)之間，在管理上都存著很大差距。由于中國企業(yè)的成長道路的限制，中國企業(yè)界常常面臨一個尷尬局面：在老式的基礎管理尚未完全合格的時候，又不得不迎接現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)。向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌和過渡造就了一個復雜的經(jīng)營環(huán)境，使得中國企業(yè)的生存必須最大限度地遵循“與時俱進”的法則。隨著時代的發(fā)展，越來越多的公司無法對外部環(huán)境保持強大的控制能力，這就造成了許多企業(yè)的的“管理畸形”。
　　筆者接觸過的一家企業(yè)，剛剛從前任總經(jīng)理所帶來的較為超前的管理模式中注重“以人為本”的人性化管理，而剛剛換了一個總經(jīng)理后，又使企業(yè)回到了以嚴懲重罰為導向的管理誤區(qū)中，一方面使企業(yè)員工人人自危，另一方面又“罰”走了許多優(yōu)秀的員工，使企業(yè)管理不僅沒有創(chuàng)新，更陷入了混亂中。
　　中國企業(yè)當中象這家企業(yè)出現(xiàn)的情形非常多，常常因為想使管理得以創(chuàng)新，卻又恰恰回到了“邯鄲學步，笑失本步”的無奈境地。更有些企業(yè)更會出現(xiàn)不仔細考慮企業(yè)自身因素與現(xiàn)狀，一味效仿一些跨國企業(yè)或管理創(chuàng)新的企業(yè)管理模式，結果，又很容易受到外部環(huán)境影響后，卻收到的是“東施效顰”的滑稽效果。這些不論是企業(yè)管理中遇到的外部因素，還是內(nèi)部原由，都是阻礙企業(yè)管理創(chuàng)新，前進發(fā)展的巨大絆腳石。
　　有人把現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新歸為四個方面：即人本復歸，產(chǎn)權管理，風險規(guī)避，企業(yè)文化。我們應該站在最新發(fā)展階段的至高點上，學習一切新的東西，既不回避泰勒的科學管理理論的運用，也不摒棄人際關系學派以及行為科學的理論和方法，可以把它運用到不同環(huán)境，不同層次的管理工作上去，加以總結和提高。
　　當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)必須首先從內(nèi)部進行適應性改革才能處理好企業(yè)外部的各種關系。這意味著在新型、開放、非正式和破除等級觀念的管理中主動放權，意味著提高組織的反應速度和靈活性，意味著增加組織的思考能力。
　　戰(zhàn)略謀劃是管理創(chuàng)新靈魂
　　戰(zhàn)略謀劃是企業(yè)的靈魂,戰(zhàn)略管理關乎企業(yè)的發(fā)展方向。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多企業(yè)領導還沒有形成現(xiàn)代企業(yè)管理的意識,沒有認識到現(xiàn)代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用。企業(yè)領導要切實認識到管理創(chuàng)新在當前經(jīng)濟競爭形勢下的重要性和緊迫性,樹立“科學管理—興國之道”的思想。
　　今后企業(yè)的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。面對世界經(jīng)濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發(fā)展和知識經(jīng)濟興起所帶來的外部環(huán)境深刻而巨大的變化,企業(yè)管理要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面下功夫。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新首先是指企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施要著眼于全球競爭。今后企業(yè)的競爭態(tài)勢將是國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化,因此,任何企業(yè)的戰(zhàn)略都必須放眼全球；另一方面企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施要在捕捉外部環(huán)境機遇的基礎上更多地立足于企業(yè)核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長,就是擁有別人所沒有的優(yōu)勢資源。培育和形成核心競爭力必須適應企業(yè)外部的環(huán)境因素,如顧客價值,競爭者和替代品的變化。
　　管理多重性，人才是關鍵
　　創(chuàng)新經(jīng)濟學的鼻祖熊彼特指出,創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人,他們不墨守陳規(guī),不遵循循環(huán)流轉(zhuǎn)的軌道,卻常常創(chuàng)造性地改變這種軌道。目前企業(yè)管理創(chuàng)新效率不佳與企業(yè)家缺乏不無關系。因此,要推動企業(yè)管理創(chuàng)新,必須注重企業(yè)家隊伍建設,培育和造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領導市場競爭潮流的“企業(yè)家階層”。
　　1、在責、權、利一致的原則下,完善經(jīng)營者激勵約束機制,建立一套科學、公正的考核、晉升體系,使經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。
　　2、引進競爭機制,建立經(jīng)營者人才市場,使企業(yè)家這種生產(chǎn)要素,過市場機制合理配置。
　　3、建立企業(yè)家人才交流市場、資格認定系統(tǒng)、繼續(xù)教育培訓機制等,以促進我國企業(yè)經(jīng)營者職業(yè)化。
　　4、調(diào)整組織結構的目標,通過破除傳統(tǒng)的自上而下垂直多層的結構,減少管理層次,壓縮職能機構,增加管理幅度,建立一種緊縮的橫向組織,加快信息傳遞和反饋的速度,以提高管理效率。
　　5、通過建立臨時性組織來擺脫原有組織形式束縛,實現(xiàn)靈活性與多樣性的統(tǒng)一,以增強企業(yè)適應內(nèi)外環(huán)境變化的能力。
　　面對知識經(jīng)濟時代知識量的僅僅是獲得知識和信息,更重要的是它高度重視建立職業(yè)化的企業(yè)家隊伍后，使企業(yè)管理成為企業(yè)家們衷心共有的目標、價值觀和經(jīng)營使命。
　　控制好成本是管理創(chuàng)新的關鍵
　　追求利潤最大化是企業(yè)的目標，市場價格企業(yè)不能左右，控制成本的主動權卻在企業(yè)自身。沒有一個成功的企業(yè)，是管不好成本的。相反，管不好成本的企業(yè)，沒有一個是成功的。講提高核心競爭力，人才、技術、設備固然重要，但關鍵的還是看你的成本，成本往往是沖定企業(yè)興衰的關鍵。
　　要多渠道、多方式控制成本。依據(jù)市場導向，建立“市場開發(fā)、生產(chǎn)運行、財務管理”“三位一體”動態(tài)成本控制體系，切實把成本、費用控制的責任和指標落實到單位、崗位、人頭，形成全員、全過程、全方位降低成本、降低費用機制，不斷擴大降低成本的廣度和深度，實行“成本一票否決”制。