舉例說明：
　　A區域銷量300萬，零售商運作，評定經銷商系數為“1.4”；
　　B區域銷量300萬，總代經銷商，規范。評定經銷商系數為“1”。
　　據此核算該區域業務人員銷量得分：A區域業務員得分=300萬/10萬*1.4=42分，B區域業務員得分=300萬/10萬*1=30分。
　　說明：如有多個經銷商是各個經銷商銷量乘以對應系數得分之和。
　　2、終端因素
　　終端也是存量（現有終端）和增量（新增終端）兩方面的因素，采用兩方面的指標可以在新開發區域和基本飽和難開發區域之間尋求一種平衡。
　　開發數和維護數與區域經理的工作量成正比，終端數量越多工作量越大，根據該客戶平均終端數量測算得出以下核算公式。
　　現有終端，終端得分=∑（終端數量/2*經銷商系數）（參考分值5~20）
　　新增終端，終端得分=新增數量*3*經銷商系數（參考分值10~20）
　　·現有終端得分等于終端數量除以2乘以經銷商系數。
　　說明：為控制總體分值在全盤考核中的比重，經測算該企業每人維護終端數量約為30個，所以認為除以2是合理的，同時考慮經銷商的管理能力因素，再乘以經銷商服務的難易系數來衡量更為準確合理。
　　·新增終端得分等于新增數量乘以3乘以經銷商系數。
　　說明：考慮到終端的開發維護要耗費更大的精力，所以分數乘以3來增加分值比重。
　　上述公式中，開發終端是維護終端貢獻度的6倍，至于差值是6倍，還是其他的倍數，具體的企業可根據兩者在階段的重要性，來給予不同的權重。上述的6倍只是結合我們服務的企業測算的大致數值。
　　為了數值更準確，針對開發的不同的終端類型，我們還給予了這家企業不同的換算數值。這家企業的終端類型分為專賣店、專區店、專墻店。
　　專賣店：全部公司產品，每個普通專賣店計作1個標準終端；
　　專區店：終端只有公司一半的產品，另一半是其他品牌產品，這樣的終端每個計作0.5個標準終端；
　　專墻店：只有公司一個陳列面的店面，每個終端作為0.3個標準終端計算。
　　例：某業務維護20個現有終端，其中有10個專賣店，4個專區店，其他均為專墻店，新開發10個終端，其中4個專賣店，其他均為專墻店。
　　終端數量核算：現有終端=專賣店10*1+專區店4*0.5+專墻店6*0.3=10+2+1.8=13.8個標準終端；新增終端=專賣店4*1+專墻6*0.3=4+1.8=5.8個標準終端。
　　3、日常管理
　　日常管理工作主要從區域經理日常的工作表現，公司下達任務指令的完成情況等諸多因素進行考核衡量，讓整個考核更加合理。
　　日常管理因素是把每月的考評指標納入到年底的計算中，讓過程的考核也一定程度上的計入到年度中。同時綜合工齡、直接上級意見、特別表現等指標。
　　月度考核：日常管理考核分值/12，總得分控制在0-10分。
　　工齡工資：考慮老員工具有的忠誠度是公司寶貴的財富，特給予每年1分。
　　直接上級：上級評價得分是最直接的表現見證者，給予0~10分的評價權限。
　　特別表現：區域經理在公司的各種表現，參與授課、競賽獲獎、績效突出得到總裁和上級領導嘉獎的分數。
　　根據以上分析，總體匯總如下（總分不是百分制，可能超過100分）：
　　考核指標具體指標計算公式參考范圍
　　銷量因素實際銷量銷量得分=∑（基本銷量/10萬*經銷商系數）20~40
　　自然增長率增長率得分=年度自然增長率*100不限
　　終端因素現有終端終端得分=∑（終端數量/2*經銷商系數）5~20
　　新增終端終端得分=新增數量*3*經銷商系數10~20
　　日常管理月度考核當年月度平均考核分數/100~10
　　工齡分數年底每滿一年計一分
　　直接上級上級評價0~10分0-10
　　特別表現參與授課、競賽獲獎、績效突出、總裁嘉獎0~5
　　另外，根據計算，對于沒有提拔者，可設置專項獎進行安慰式獎勵，言外之意，就只有單項做的好，其他的還有待提升。
　　后記：可能有些管理者覺得上述的測算較為復雜，但賈同領認為，具體的權重和數值可以根據不同的企業給予測算一個合理的值，但上述年終考核的思想，對于體現考核公平性還是很有借鑒意義和價值的，除非你不想靠制度來規范化管理，除非你還想陷入“不仁不義”的“人治”式企業。