海底撈是以打造超越性的服務而為外人稱道，這種服務的支撐，來自于其內部強烈而獨特的文化意識。海底撈的崛起成了一種現象，不但對餐飲業，對各行各業都是一種啟示。
　　
　　“海底撈你學不會”，指的就是這種“文化”的獨特性。但以本人的“四型八態”文化模型來定位的話，海底撈是個標準的“情感型”文化（從努力營造大家庭氣氛、內部按部就班的晉升、不考核單店利潤等因素可以看出它是“重關系輕目標”的文化），其老板張勇的精明之處，就在于很多政策和措施，都是在不斷強化“情感型”文化的正面作用，并努力避免負面“情感”文化的滋生。
　　
　　從選人上，海底撈注重那種有“感恩”意識的員工的培養。“情感型”文化就是大家庭模式，大家庭就是要求感念父母之恩、師徒之恩，以此傳承，形成上下牢固的統屬關系。據說，每當提拔重要干部的時候，不論其家庭多遠，張勇都要到家里去拜訪員工的父母和鄉鄰，這種行為既是一種情感文化、家庭文化的傳達，也是一種遴選干部的考核條件。我大膽地猜測，張勇其實是去看看這個員工在家庭中是不是孝子孝女，鄰里鄉親對該員工怎么評價，以此考察員工素質與企業文化是否協調一致。
　　
　　海底撈鼓勵員工轉介紹新員工的加入，員工之間朋友、親人比較多，這也是打造大家庭文化的重要手段之一。當然，海底撈對員工并非一味的滿足，公司對員工的淘汰率其實很高，可以想見，這些被淘汰的員工，除了工作能力的問題以外，很大一部分也是因為不能適應“大家庭”的管理理念和管理方式。
　　
　　海底撈關注員工勝于關注單位利潤的創造。海底撈對員工的待遇，是其他餐飲業所望塵莫及的。海底撈也從不考核單店利潤，總公司對每個分店最關心的，是顧客滿意度和員工滿意度。只要顧客滿意和員工滿意了，利潤自然會有，而且利潤的高低，只取決于大環境的好壞和店址等幾個因素，都不是店長所能夠左右的。這個道理是專業績效管理大師都不一定能想到的吧？有哪個企業不是把子公司或分公司的利潤放在最重要的考核地位上的？所以，“海底撈你學不會”，是有一定道理的。
　　
　　一個企業可以選擇“情感型”文化，也可以選擇“目標型”文化，或者是“共生型”文化，甚至是“松散型”文化，都可以，關鍵是看能不能與組織相適應。而更為關鍵的，是想方設法不斷激發文化的“正面”作用，并盡量避免“負面型”文化的滋生，才是真正的企業管理之道。