西方國家的企業(yè)管理者較早意識到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績效表現存在著高度相關性。心理學界開展的對企業(yè)的心理服務最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學的心理專家進入一個霍桑工廠，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產品廢品率高、績效低下。
　　
　　“組織需要的只是個人部分特定的活動，但前來工作的卻是整個人。”在此前提下，管理者該如何應對？
　　
　　西方國家的企業(yè)管理者較早意識到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績效表現存在著高度相關性。心理學界開展的對企業(yè)的心理服務最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學的心理專家進入一個霍桑工廠，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產品廢品率高、績效低下。心理專家們通過開展大規(guī)模的員工心理訪談，從一開始想了解員工對企業(yè)的感受，到后期將心理咨詢和心理干預與員工調研相結合，通過持續(xù)兩年的大量交流訪談式心理干預，發(fā)現隨著員工心理狀態(tài)的明顯好轉，工廠績效開始回升。于是，哈佛對霍桑工廠開展的這場心理干預在企業(yè)界被稱為“霍桑實驗現象”，該實驗也成為了企業(yè)人性化管理的重要里程碑。自此，企業(yè)開始借助心理學原理和方法進行員工管理并輔助組織提升績效。“霍桑實驗”后來進一步演變?yōu)槠髽I(yè)全面的EAP項目（EmployeeAssistanceProgram，員工援助計劃）。
　　
　　而在國內，說到心理學，很多中國人的內心是排斥的，因為以前我們將心理學作為唯心主義的學說，而且人們接觸到心理學的時候往往是從恐怖片或者變態(tài)者的故事開始的，所以談及企業(yè)員工要開展心理服務，很多人會覺得不可思議，也難以接受。管理者如此，員工更是如此。
　　
　　其實心理學有三大任務（圖1），我們常說的心理疾病治療是其中一項任務，還有兩項任務是理解和激發(fā)人類潛在的能力和能量，去實現他們心中的理想；以及幫助人們提高工作和生活中的主觀幸福感。在企業(yè)應用中，一般更偏向于后兩個任務，用于人崗匹配、任務匹配、人才選拔、改善團隊文化、改善管理風格、提升工作滿意度、提高出勤率、降低廢品率、降低離職率等。
　　
　　“霍桑實驗”之后近百年的今天，世界500強企業(yè)幾乎都在開展不同規(guī)模和不同形式的EAP項目，這些項目的效能主要完成了心理學的后兩個任務。500強企業(yè)評估EAP項目的效能不完全停留在員工心理健康水平提升，而是更注重企業(yè)管理指標或業(yè)績指標的變化，如：員工的出勤率、工作差錯率、客戶投訴率、員工離職率、崗位KPI關鍵指標等，美國企業(yè)還設計了EAP的投入產出比計算模型，如：美聯航的投入產出比達到1：16.9美元，因此從國外的長期實踐中，我們可以看到心理學對企業(yè)管理有著其重要的意義和實際的價值。那么，如何從心理學角度去看企業(yè)管理尤其是團隊的管理，同時如何應用心理學工具呢？
　　
　　三論團隊管理
　　
　　視角論——從“物化人”到“心理人”傳統(tǒng)的管理注重企業(yè)戰(zhàn)略、管理制度、組織架構、業(yè)務流程、崗位設置、績效考核、激勵機制等，這些管理動作和內容往往忽略了員工的職業(yè)個性特征和工作中的心理狀態(tài)（心理資本），希望將員工管理成精確的“機械臂”，成為生產線上的一個動作規(guī)范的部件，于是就有了推崇軍事化管理，推崇狼性文化等。雖然這樣的管理方式在某個特定的時代環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的某個階段有其重要的價值，但是隨著中國社會的快速發(fā)展，中國企業(yè)中的員工“被愛和被尊重”的需求日益上升，中國新生代員工的個性化表達越來越明顯，多元化價值觀很難統(tǒng)一，自我意識越來越強，對組織的情感性福利需求越來越高。學歷高、知識水平高、忠誠于自身的職業(yè)發(fā)展而不忠誠于組織本身的情況越來越普遍，因而，企業(yè)要留住人才，并激發(fā)他們的工作激情，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，管理難度明顯增大了。
　　
　　此時的企業(yè)，亟需培養(yǎng)“人際關系型”的管理人才，也就是說管理者不僅僅是業(yè)務能手或者傳統(tǒng)的管理專家，而且要具備對人的內心活動的覺察力和高超的表達能力，這樣的管理者既繼承和發(fā)揚了傳統(tǒng)管理學的方式方法，同時能夠包容很多員工個性化的、非理性的因素，其中就包括尊重員工的職業(yè)個性。
　　
　　職業(yè)個性是人的一種特質類個性，與遺傳因素、童年生活、教育環(huán)境、個人傾向等多個方面有關。這種特質類個性一旦形成，就很穩(wěn)定，改變起來很困難，所以管理者應該順勢而為。以MBTI職業(yè)個性量表測評為例，員工的職業(yè)個性一般可分為：內向還是外向；考慮問題是以感受得到的事實為依據，還是憑自我的經驗和直覺；遇到問題時是邏輯思維為主導，還是情感和情緒性為主導；是發(fā)散性思維模式還是規(guī)則框架內保守型的思維模式等……這些特征決定了員工崗位的勝任能力和壓力應對模式，如果一個員工在符合其個性特征的崗位上，其績效和自我效能感都會比較高，而且工作幸福感會相對較高，反之則績效不佳、負面情緒較多，導致員工痛苦、管理者也頭疼的兩難局面，當然員工的職業(yè)個性可以進行重塑，但是重塑的過程是漫長而痛苦的，管理者和企業(yè)要付出很大的耐心和代價。
　　
　　曾經有一位銀行的員工被分配到網點的柜臺工作，但是她個性外向、活潑好動、情感豐富、思維發(fā)散且十分活躍、擅長人際交往。所以，每天機械式的重復勞動令她很不適應，導致出錯率高、情緒波動大，網點經理與其反復溝通交流，但收效不大，也非常苦惱。實際上，按照職業(yè)個性特質，這位員工非常符合客戶經理的崗位心理模型，事實也證明，換崗后這位員工在客戶經理崗位上的表現非常出色，不到半年就因為績效優(yōu)秀、工作表現突出受到行長的表彰。當然，在企業(yè)中這樣的問題并不都能通過換崗來解決，但是可以在工作任務布置和工作小組人員挑選時加以重視。
　　
　　由此可見，進行人崗匹配、任務匹配、團隊組合匹配，可以提高員工工作中的效能感和成就感，激發(fā)員工的工作動力。因此要適應時代的變化，管理者需要轉換管理的“視角”，對待員工，需要從“物化人”的視角，轉換到“心理人”的視角。
　　
　　賽手論——文化的問題就是人的問題企業(yè)經常投入大量人力物力致力于組織架構、管理制度和業(yè)務流程等外部工作環(huán)境的改善，我們將這些工作比喻為打造一輛精美的賽車。但賽車自身的工藝水平再高、發(fā)動機再好，它自己并不會跑到第一名。在F1賽場上，車迷們更加傾情癡迷的，是像舒馬赫、阿隆索這樣的優(yōu)秀賽車手，因為這些賽車手不僅僅具備優(yōu)秀的駕駛技術，而且有極好的臨戰(zhàn)狀態(tài)，他們將自己的生命、未來與賽車高度融合，唯有人車合一，賽車才具備奪冠的可能。
　　
　　這個比喻從企業(yè)角度看，就是企業(yè)家們孜孜不倦追求的精細化管理。許多企業(yè)家都開始意識到，要完成賽車的打造，問題并不在于構建完善的管理制度和激勵方案，更有賴于所謂的“企業(yè)文化”，而文化的問題就是人的問題，只有當員工的內心歸屬于企業(yè)、充滿工作激情的時候，制度和流程才會發(fā)揮作用。
　　
　　而隨著黨群、工會、團委等國有企業(yè)原有的思政工作模式幾乎失效，許多大型國有企業(yè)的員工們已經不愿再接受灌輸式的教化。如何讓自我意識普遍增強的新一代中國員工能夠敬業(yè)愛崗，我個人的觀點是，首先一線管理者要改變。用心理學原理來解釋：一個有效的溝通，其中管理者說了什么對溝通的有效性只能貢獻7%，而管理者用什么語氣、語調、語速講話，則對溝通有效性的貢獻率達到38%；此外，管理者在交流時，他的肢體語言是如何表達的，比如他的眼神，他的手的擺放和坐的姿態(tài)等，對溝通有效性的貢獻更是達到驚人的55%.由此可見，一線管理者的升遷，不能僅僅依賴于業(yè)務能力強或者學歷高，而應基于其管理思維和管理方式上不斷創(chuàng)新，唯有改善團隊的文化，才能形成造就優(yōu)秀員工的土壤，才能感染和激勵新一代員工煥發(fā)積極向上的敬業(yè)精神。